09建构核心能力培育人才强化组织.ppt

2004 S. H. Lee 建构核心能力 – 培育人才、强化组织 大纲 育才的策略定位 建构组织核心能力 培育领导力 认知与反馈 知与行的差距 把育才的理念深化到组织的各层面 培育是重要的激励因子 “缺乏成长”是员工离职的主因 人才及知识工作者视培育为重要的激励因子 资产增值及未来价值的思维 把“培育”和“成长”融入你吸引人才的“价值卖点” 把培育当成投资 有教无类 – 普及教育，基本能力 因材施教 – ROI，PDA，UAC 效益评估：培育前后的差异（能力/行为/绩效） 培育的成本：价值成本比 “不培育”的成本 投资全“新资产”的取得或是“旧资产”的增值 员工与企业的新关系 旧思维：稳定的工作团队、高依赖性的员工、固定的技能 新思维：企业提供机会让员工不断学习成长以加强其“可雇用性” 企业与员工共同负责维持个人在公司内部及外部的“可雇用性” “高弹性”的工作团队 时刻准备“重造自己”以适应环境的快速变化，并且自我负责保持有竞争性及“犀利”的技能 终生不断学习 自我负责自己的职涯管理 对组织的成功积极承诺与奉献 保持对市场趋势的知识 参与组织的策略形成过程 关心自己、关心组织的双赢心态 高潜力员工的培育 许多企业为高潜力人才提供特别量身订制的“快速成长”计划，其目的为： 加强人才库 接班人规划 不同的做法 从职涯初期就开始的“精英计划” 正式或非正式地在组织中发掘人才并“提拔”他们经历一些挑战性任务 问题与挑战 培育的方法 建构组织能力 员工培育必须 以组织的经营目的为培育的目的 对组织绩效有附加价值 强化组织核心能力 个人的学习需求与培育计划必须考量整体组织能力的需求 建立学习型组织 系统性思考 个人卓越 思维模式 共同的愿景 团队学习 什么是核心能力？ 关键技能，知识和一些个人特性的集合，具备这些特性的个人能够在特定的工作中取得成功 对组织而言，这是组织实现其愿景及使命的关键能力，也是体现其战略与竞争差异性的根本能力 潜性核心能力更重要 发掘驱动突破的核心能力 了解客观环境（机会与风险） 评估主观条件（优势与弱点） 重新检讨企业愿景、价值观与战略 成功的必要能力与当前的落差 找出最重要及最可行的主要选项 列出期望的具体行为及评估标准 构建核心能力模式 核心能力的功用 必需的但并非足够的 IBM领导力模式 GE 领导力模式 愿景与使命感 客户及品质导向 诚信正直 负责及奉献精神 沟通及影响能力 分担责任/无边界协作 建立团队/授权 知识/专业/理智 主动性/速度 全球性世界观 SHL?领导力360度评估 期望的具体行为（例） 强化核心能力的5B策略 Buy（买）：空降，购拼 Build（建）：培训，教育 Blunce（动）：调动，下岗 Bind（粘）：留才，凝聚力 Borrow（借）：外派，顾问 构建核心能力模式的挑战 不是一个愿望的清单，它应该包括必要性，战略性，合理性，指导性，可行性等各种考量 必须识别长远影响公司的驱动力 清楚懂得你所希望激励的行为 应该具未来性，不只是为现在而构建 随着内部和外部环境的变化，所需的能力也会发生变化 执行上还需要配合战略变革和文化变革 避免生搬硬套，避免形式化、口号化 与征才、选才、用才、育才、评才及奖罚等制度相现套结合 有效的沟通与长期的教育，言传身教、上下贯彻、全员参与 培育领导力 培育领导力的不同方案 如何培养领导者 培育方案依职位高低而不同 经验与认知 知觉的片面性 知觉、现实和世界观 知觉的选择 佐哈里之窗Johari Window 佐哈里之窗 反馈 给予反馈 明确的宗旨和期望的结果 将“人”、“行为”和“事件”分别对待 宣告观察结论 解释对自身及他人的影响 提供建议和提出期望 寻求协调和承诺 适应型的途径 接收反馈 开放思维，抑制主观判断 积极倾听——在了解“为什么”之前先了解“什么” 澄清但不争论或辩护 表示赞赏 寻求协调和承诺 如有必要，要求更多的时间来消化和反思 360度案例A 360度案例B 恰当运用360度反馈体系 收集知觉反馈的工具VS绩效评估。 需要适当的环境来克服恐惧感 谨防人为操纵 如使用不当可能导致人们竞相争取受欢迎 如被滥用则可能成为一种政治工具 如果输入的信息带有“操纵”或“偏见”则无效 将其用作一面多角度的镜子，用以找到盲点和加强自我意识 对“印象”和“印象管理”作出的有意识的决定 知与行的差距 知与行是世上两点间的最大距离 除非有行动优势，否则知识优势不能创造价值。 有效的行动 6个W – “为何”，“如何”，“什么”，“谁”，“何处”，“何时” 只知道“为何”或“如何”是不够的 在对的地方、对的时间，用对的人做好对的事情 明确的目的和期望结果 理念和原则问题 “手段”与“目的”的平衡 建立