美的集团用人之道.pptVIP

美的——用人之道 汲取人才 “宁可放弃一百万元利润的生意，也不放弃一个对一企业发展有用的人才” 设立“美的”奖学金，合作培养研究生，为自己补充后续人才 青睐素质高、综合能力强的毕业生 20世纪60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人 使用人才 “能者上，庸者下” 淘汰“元老”级别员工 每年对工作表现最差的5%的员工进行裁员 中层以下的岗位，几乎处处都是赛马场 各个岗位竞争激烈，时刻有挑战者出现 美的——用人之道 激励人才 每个员工都会有培训机会 根据每一个员工的个人发展情况，为其制订培训计划，安排培训 花费巨资请来专家开设MBA课程，对企业中层管理人员进行全面的知识更新，培养跨世纪的复合型人才和创新型人才 人才科技月 加强技术交流，奖励科技进步项目。同时对公司各种制度进行研讨交流，对不足之处进行改善。 美的——用人之道 激励人才 事业部改革，权力下放 事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争，一大批优秀人才脱颖而出。在美的，几年前还是一名普通员工，几年后，就成为掌管几亿上十亿资产的事业部老总，不是什么神话。 “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 《分权手册》明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。 美的——用人之道 分配形式多样化 全面推行以分类薪点制为基础的职能工资制 使广大的水平高、能力强的员工能够通过自身努力，取得与个人贡献相当的薪酬待遇。 职业经理人实行差异化年薪制 将根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。 分配及激励形式的多样化 中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体。 美的——用人之道 美的面临的新问题及解决建议 一方面，方洪波要完成从职业经理人向战略决策者方向的角色转变。 另一方面，方洪波能否真正掌握到战略上的选择决策权。（是否会产生委托代理问题？---需建立完备的制度） 一 、放权问题——知人善任，敢于放手 2009年8月26日，美的电器创始人何享健将美的电器董事局主席的位置让与原副主席方洪波，自己则担任美的集团的董事局主席。 这种安排显示出，何享健在宣布放权的同时，仍以大股东和实际控制人的身份确保对美的电器在战略方向的把控。这就面临了两个问题： 如果何享健决定要分权和放权，就需要给予方洪波全力的支持，允许他在集团层面制定有效的战略，帮助其解决重重困难，令其有足够的空间进行战略试验。 何享健 方洪波 二、如何使产品不可替代？——加大研发投入 研发的投入是个企业战略选择问题，甚至有牺牲短期利润的定见。 目前美的在自主科研上的投入与格力空调等竞争对手相比还相去甚远。 如果不形成自己的核心竞争力，美的制定的“产品力与营销变革的双轮驱动”竞争战略，将无法成为美的当前乃至未来几年竞争战略的核心。 即使可以通过管理一时降低成本取得利润，但无法构建企业强大的领先性产品驱动力。 三、多元化OR 专业化？——术业有专攻 目前，美的集团推进的是一种相关多元化战略，这种战略的出发点规避经营风险，迅速做大企业。 但进入如此漫长的产品线却会使企业精力分散，不利于各产品提升产品品质和技术开发，形成真正的核心竞争力，同时增大了企业管理的风险。 像三国里的曹操之所以在赤壁被打败，就是因为无数个船简单的叠加只是规模上的貌似强大，其占用的资金也多，一旦遇上坏年景或企业资金危机，将使企业无法快速脱身。 美的客车的失败就是一个惨痛的教训。 美的集团需要根据根据自己企业实情，深入考察和思考，分配好对不同产业的投入，在抓住核心企业的同时，适当开展触角，涉足其他领域。 四、以事业部为核心的经营体系的变革——与时俱进 过去12年来，美的一直奉行事业部制的管理模式。 这种模式强调经营放权、管理灵活，能对市场变化进行快速反应。 但这种“百舸争流”的结果是各个事业部拼命追规模上业绩，有的竟为争第一在市场上不择手段，攻击对手，这一方面会造成对企业品牌形象资源、人力资源以及管理资源的无形损耗，更会令企业在未来缺乏持续增长的动力。 现阶段，美的应该将打造企业管理上的核心竞争力、提升企业内功当作战略任务来抓。 否则，尽管目前美的在事业部制的管理运作上做得相当完美，但这架以绩效为驱动力的列车经过十年高速奔驰已经显得有些疲态，不进行彻底的变革将无法支撑美的规模的进一步扩张以及更长远的强大。 总结 有企业家说，一流的企业靠文化留人，二流的企业靠人留人，三流