新加坡开锐给某房地产的人力资源建议.pptVIP

* * 为*公司提供薪酬设计方案 薪酬设计的根本在于“公平” 这份薪酬设计案主要用营销/销售人员举例 行业公平 历史公平 内部公平由绩效体系保证 特别要注意KPI指标敏感性 贡献 薪酬 外部公平由薪酬调查保证 按员工序列设计宽带薪酬方案可保证员工可获得连续性的激励 激励机制组成部分 基本工资 完成指标奖励 重要领域业绩奖励 超指标奖励 基本收入 完成业绩收入 总收入 定义 个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励 固定的工资收入 发放频度 年终发放 每月发放 与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励 年终发放 业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励 季度发放 举例 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 以职位、经验和以往业绩而定 工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩 占基本收入的比例因不同岗位而不同 各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率 可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标 指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得 激励机制各组成部份可能的要素 描述 组成部份 可能的要素 基本工资 完成指标奖励 重要领域业绩奖励 客户渗透率 新客户数 客户/渠道伙伴满意度 渠道销售量份额 分管的关键客户中的平均渗透率 新发展客户数目 客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度 渠道销售量占市场渠道销售量的百分比 个人总体指标超额部份 超指标奖励系数 仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关 将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励 销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售” 收回货款与销售额的比率 实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚) 超指标奖励 销售线性度 货款回笼率 费用控制 重要领域业绩奖励的确定方法 领域(1) 供参考 说明 () 客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售份额 销售线性度 贷款回款率 费用控制 说明 (1)视岗位不同有不同的组合 (2)采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大 (3)权重可设可不设 (4)基本收入百分比 (5)各项激励按权重的加权平均 奖励总和(5) 目标 完成情况(2) 权重(3) 奖励(4) 超指标奖励系数举例 设计理由 基本收入百分比 某IT公司举例 系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多销 指标完成率 1X 1.5X 2.7X 1.5X 1X 销售各岗位激励办法举例 基本工资 完成指标奖励** 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售量份额 销售线性度 货款回笼率 费用控制 超指标奖励 * 所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 ** 等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和 供参考 70%* 30% 15% -- 15% 7% √ √ √ √ √ √ √ 系数较小 70% 30% 15% -- 15% 7% √ √ √ -- -- √ √ 系数较小 70% 30% 15% -- 15% 7% -- -- √ √ √ √ √ 系数较小 60% 40% 25% -- 15% 10% √ √ √ √ √ √ √ 系数较大 60% 40% 20% 5% 15% 10% √ √ √ -- -- √ -- 系数较大 60% 40% 20% 5% 15% 10% -- -- √ √ √ √ -- 系数较小 销售总监 全国大客户经理 全国渠道经理 分公司总经理 关键客户经理 渠道经理 营销各岗位激励办法举例 基本工资 完成指标奖励** 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 新产品推出数量 新产品成功率(到达预期目标) 消费者对产品/品牌的满意程度 消费者对服务的满意程度 广告的效果和效率 促销活动的效果和效率 超指标奖励 * 所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 ** 等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和 *** 应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据 供参考 80%* 20% 集团增长,15% -- 5% 10% √ √ √ √ √ √ 系数较小 营销总监 产品经理 营销服务经理 80% 20% 销售额,利润,市场份额***15% 5% -- 10% -- -- √ √ √