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平衡计分卡（BSC） … … … … 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例 为达到他的考核目标，他必须做…… 平衡计分卡（BSC） 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 财务方面行动计划 客户方面行动计划 内部流程行动计划 学习与成长行动计划 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 平衡计分卡的四个层面：财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统绩效指标 新增绩效指标 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 平衡计分卡的四个层面：客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡计分卡四个层面：学习与成长面 学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 提升人才力 建立平衡计分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 绩效考核与管理中的职责分工 HR/人事部 开发绩效考核与管理系统(需决策层支持、各层面员工参与) 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施，允许员工申诉 评价考核系统的有效性，持续完善 考评结果的运用 各业务/职能部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 总经理/决策层 定战略、定方向 大会宣讲、造舆论 以身作则，大力支持 “路线确定以后，干部是决定因素。”  --毛泽东 各部门经理是绩效管理成败的关键！！！ 常用的绩效考评方法（一） 排序法（Ranking Method） 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 部门：财务部 员工总数：10人 排序说明：1为最好，10为最差 姓　　名 排　　序 Ａ　李宇 10（最差） Ｂ　赵敏 ７ Ｃ　孙丽 ４ Ｄ　王小燕 8 Ｅ　陈丹 6 Ｆ　刘冰 1（最好） Ｇ　张新华 9 Ｈ　王桦 3 Ｉ　刘家英 5 Ｊ　马飞 2 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单