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六西格玛基础课程 六西格玛的起源 Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6σ品質邁進，使生產線不良率降低至ＰＰＭ水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(The First Annual Malcolm Bealdrige National Quality Award)。 6sigma起源于Motorola公司。 GE对6?的理解 是经营战略而非仅为品管战法 是成果导向而非仅为方法导向 是高阶主管长久的承诺而非基层同仁一时的激情 是兼善天下(Supplier Chain)而非独善其身 GE推动六西格玛 一九九五年，奇異公司(GE)的CEO Jack Welch經過苦思之後決定採用「六個標準差」(6σ)作為GE全公司的經營主軸，並於一九九六年一月起劍及履及全力貫徹，三年之後，6σ專案在一年之內(一九九九年)就替GE省下了十億美元(註一)，並讓GE的每一子公司都在全世界的同行中數一數二，這份傲人的成績引起了全球其他大企業的重視，於是一夕之間，6σ以大火燎原之勢，衝擊著全球的企業。 每一家公司內部具有統計素養的人倒底為數不多，這就使得6σ難以引起共鳴，無法造成氣勢。 GE的 CEO Jack Welch 在研究6σ的來龍去脈時，對於此一罩門早已瞭然於胸，為了不要重蹈覆轍，所以一九九六年GE推動6σ(註三) 時，就毅然將驅動力從「統計理論」轉換成「經營績效」 ，最後會用經營效益來衡量6σ的改善成果 品质变异——品质大敌 萬物皆有變化，工業產品也隨時伴有差異，同種產品間功能或尺寸的差異被稱之為變異（Variation）。變異小不影響顧客的滿意程度或後緒工程的作業，是可以容許的。一旦變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品質的大敵了。在Motorola有句口號：Variation is the Enemy of Customer Satisfaction。 具有連續性的品質特性，在製程正常時會呈常態分配，由常態分配可算出超出規格的不良率。在農業時代或輕工業時代，產品特性只要有99%良好，就很好了。可是現今的工業產品複雜無比，如用99%良品率的來裝配噴射客機，那麼恐怕沒有一架飛機飛得起來。道理很簡單，如果那架飛機用了10,000個零件，每個都是99%良品率，那麼總成的良品率為： QT=(QP)1000= (0.99)1000=2.25?10-44? 0 式中之QT為總成之良品率,QP為零件良品率。結果總良品率幾近於零。所以要製造飛機，除了設計能力外，零件工業的力量是很重要的。 六西格玛实际上是完美程度 为什么是6? 6?的做法——DMAIC 界定（D)什么是最重要的？ 有哪些可以实现本组织目标并提供最大收益的改进机遇。 衡量（M)我们目前做得怎样？ 我们目前的业务水平怎样（如西格玛水平或Cpk)? 分析（A)错在哪里？ 业绩中存在之差距或问题的根本原因是什么？ 改进（I)需要采取哪些措施？ 有哪些可能的解决方案， 我们如何实施最佳解决方案？ 控制(C）我们如何保证业绩？ 我们如何保持已经取得的成绩？ DMAIC与过程改进路线图 迈向6?的六个步骤（一） 1980年代Motorola公司利用六個標準品質策略以提昇全面品質水準以來，該公司將，SPC、問題解決(Problem solving)、連續改善實驗計畫直交設計(Taguchi Method)等合在一起，擬出六個達成六標準差品質的步驟： Step1：確定滿足顧客要求或法令規章要求之重要品質特性 使用工具：市場要求規格(Marketing Requirements Specification，MRS) 迈向6?的六个步骤（二） Step2：決定達成這些重要品質特性的特定產品要素（如零件組模組等）。使用工具： 特性要因圖(Cause and Effect Diagrams) 樹型分析(Success Tree and Fault Tree Analysis) 組件搜尋(Component Search) 因子及部分因子實驗法(Full and Fractional) 電腦模擬(Computer-Aided Simulation) 失敗模式效應及重要度分析(Failure Mode Effects and Criticality Analysis，FMECA) 迈向6?的六个步骤（三） Step3：根據產品要