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《公司战略与风险管理》第一章总结 明茨伯格的5P战略 战略是一种计划 特点（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；（2）战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。 战略是一种计谋 计谋是有准备和意图的。 战略是一种模式 是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。 战略是一种定位 一个事物是否属于战略，取决于特所处的时间和情况。 战略是一种观念 通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。 企业战略的结构层次 三个层次 内容 制定 公司战略（企业整体战略） 规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。 企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。 业务单位战略 赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下作出相应战略决策的权利，包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。 业务单位领导负责制定。 职能战略 作用：一方面是战略成功的基础；另一方面为企业制定战略提供了条件。 职能部门管理层 战略的关键要素 有愿景 是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。 具有持续性 要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。 有效传递战略的流程 将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。 与获取竞争优势有关 企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。 能利用企业与环境之间的联系 如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。 战略测试 应用相关性检验 考虑战略是否与企业及其作业的现状相关。 1.价值增值检验。良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。2.竞争优势检验。良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。3.一致性检验。 良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。 学术严谨性检验 从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。 1.原创性检验。优秀的战略在于其原创性。过度的创新可能偏离主题。2.目标性检验。考察所提战略是否试图达到企业所设定的目标。3.灵活性检验。良好的战略应该具有一定的灵活性，以适应不段变化的环境。4.逻辑一致性检验。以清晰且合乎逻辑的方式表达。5.风险和资源检验。战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致，并且可以验证。是合理的、可以接受的。 企业使命的要素 反映企业定位 包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。 有导向作用 明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架。 说明业务范围 即生产什么产品、在哪个领域经营。 有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。 企业使命取决于影响战略决策利益相关者的相对能力。 企业使命陈述作用 提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业的经营方式。 向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象。 反映企业的核心价值观。 确定战略目标SMART原则 S（Specific） 具体 不含糊 M(Measurable) 可计量 可以量化 A(Attainable) 可行 可以达到 R（Relevant） 相关 与使命一致 T（Time_based） 定时 有完成期限【一般为3~5年或者更长】 形成企业战略的方法 理性方法 企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标；战略规划在前，实施在后。 应急方法 战略的最终目标并不明确，战略的所有要素随着战略的开展而不断形成，它更侧重于战略的管理流程。 理性方法 1.进行企业评估。2.确定使命和目标。3.进行差距分析。4.进行战略选择。5.执行所选择的战略。 缺点：1.未来是无法准确预测的，可能会使整个战略过程无效。2.忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争。3.管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。4.目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。5.正式的计划阻碍了战略思考。6.只基于目标、预算、战略和方案的层次结构，与大多数企业的实际情况不符。 应急方法 战略变化过程通常是零散的、直观的。 缺点：1.应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。2.应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。3.特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。 战略管理与运营管理特点 战略管理 运营管理 战略管理是关于企业整体的管理 运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。 战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。 运营管理主要是管理企业内部的关系，相对比较单纯。 战略管理具有很