隔板分厂五型班组精益化建设实践.docVIP

管理成果总结材料 五型班组精益化建设的实践与创新 （隔板分厂） 在贯彻落实公司“十二五”规划中，公司工会对五型班组精益化建设作了具体安排和部署。作为生产分厂，如何将精益的理念运用于五型班组建设中，怎样用精益的思想、工具和方法创新班组建设，已经成为分厂管理者必须认真思考的问题。 2013年年初，隔板分厂以精益制造KPI考核为契机，系统整合班组建设经验和现有管理模式，紧密围绕“班组建设工作创新、支撑企业精益转型、精益管理落地、提高班组绩效”目标，深入实施五型班组精益化建设，通过以“建五型、创五星”班组竞赛的形式将五型班组精益化建设引向深入，以班组精益化推进了企业精益化的实现。 一、实施背景 １、外部环境 （1）管理提升的压力。2012年3月，国资委下发了《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，要求各中央企业力争用2年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”工作奠定坚实基础。 （2）效益与利润的压力。受国家宏观调控影响，电力需求增长和投资放缓，电力行业面临着订单下降、排产困难、原材料采购困难、风险控制困难、资金流动难度加大 ２、内部环境 （１）企业订单下降明显。当前火电建设已不是国家重点投资领域，国内新建火电工程正在大幅度减缓，火电供求关系向需求过剩型转变，后续市场形势非常严峻。前几年由于国内电力市场的迅猛发展，催生发电设备制造企业的产能迅速提高，尤其是2010年后订单大幅减少，将使发电设备制造企业产能面临较大的不平衡。 （２）排产困难。全国电力建设增速放缓，已签订的合同项目存在较大的不确定因素，企业排产需要不断进行调整。如电厂投运信息不真实，各电厂都要求企业早排产，但资金、核准、现场进展与之不配套，导致企业计划安排出现进退两难的境地，技术准备和生产准备工作很难准确安排，生产计划和物资计划很难平衡，从而给项目排产带来困难。 三、原材料采购困难。大型铸锻件如60万、100万千瓦汽轮机低压转子，100万千瓦发电机轴锻件资源缺乏。虽然国内重机厂已开发出百万千瓦大型锻件，但因电厂业主在招标时普遍要求进口，导致关键原材料供应受制于国外厂商，成为发电设备生产的瓶颈。 四、风险控制困难。有的在建项目因为各种问题，如项目核准、资金到位、基建进度等原因导致项目延迟执行，项目实施过程中面临的风险较大，设备制造企业难以控制。 五、资金流动难度加大。由于电力企业效益下降，导致设备制造企业资金回收困难。排产不确定性导致前期原材料采购、储备占用大量资金，影响企业资金流动。 六、我国几大重机厂生产能力有限，虽然核电大型铸锻件部分首件已经可以制造，但是在技术上与发达国家相比尚存差距，产品设计和制造分离，标准要求差异大，最终导致批量生产困难。 （１）班组管理方面。由于特殊的用工性质，隔板分厂职工的整体文化程度较低，业务技能参差不齐，文明素质不高等现象仍然存在。从生产骨干中和优秀的技术工人中选拔至基层管理岗位的班组长们，除了自身管理观念的陈旧，管理能力的不足外，其管理方法也比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患。 （２）班组长素质方面。对于很多班组长来讲，从生产骨干或者优秀技术工人走上基层管理者岗位，更多的时候是他们面对安全、生产、质量、效率、员工情绪等管理方法上的欠缺、方法的粗放，班组长的职业动机、心态、心智、素养、能力等存在缺陷和不足。主要体现在：班组长基于权力而管理，领导艺术缺失。班组长缺乏大局意识；班组长无超前意识，对问题处置管理能力不足；工作缺乏主动性，被动执行；班组长责任感有待提升；精益化意识欠缺；班组长工作激情有待提升；班组长能力素质相对较低。 （３）班组建设方面。面对公司精益制造项目、 二、主要措施 （一）以项目管理为推手，明确组织、人员、目标、责任、进度、标准等。 １、建立五型班组精益化建设组织机构。 成立由分厂厂长任组长的分厂五型班组精益化建设领导组，在分厂领导组下设推进办公室，推进办公室设在分厂办。推进办公室主任由分厂工会主席担任，分厂推进办下设四个工作组（培训工作组、安全现场改善工作组、生产与计划改善工作组、质量改善工作组）；建立了分厂各级管理干部全面分工包片负责制，以确保分厂创建目标的实现。 ２、明确五型班组精益化建设目标、标准、过程等。 创建目标： (1)、减少浪费：减少各种形式的浪费，尤其是减少库存的浪费； (2)、提升品质：增强员工的质量意识，形成制度的执行，提高员工执行标准化作业的自觉性； (3)、生产均衡：坚持以用户导向，以订单拉动为准则，提高计划管理的能力，加强生产动作过程控制，实现产量和品种达到均衡化；