市场营销学案例分析及创业点.docx

一、 市场营销学案例分析 管信1402 胡志明 201405044 格兰仕的低价竞争策略? 1994-2000 年，微波炉在中国市场的销量从 40 万台跃升为 1000 万台，中国本土企业格 兰仕是该行业发展的关键推动者。总部设在广东顺德的广东格兰仕集团有限公司前身是生产羽 绒制品的小厂，1978 年年产值仅 47 万元。2007 年，格兰仕集团销售收入 250 亿元，同比 增长 60%(其中出口达 10 亿美元)。格兰仕成长为微波炉、空调和小家电的世界级制造商。格 兰仕电器已进入世界近 200 个国家和地区。2008 年,格兰仕在中国微波炉市场占有率为 60%， 世界微波炉市场占有率 50%。至 2008 年，格兰仕连续 14 年蝉联中国微波炉市场销量及市场 占有率第一，连续 11 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 1992-2000 年是格兰仕发展的全新阶段：转型进入微波炉行业并高速成长为领跑者的时 期。1992 年，中外合资的格兰仕电器有限公司生产出第一台格兰仕品牌的微波炉。1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万台。1995 年，格兰仕微波炉销售量达 25 万台，以 25.1%的市场 占有率成为中国该行业第一名(当年销售收入 3.84 亿元，利润 3100 万元)。 1997 年，格兰仕集团在中国市场启动了微波炉的降价战。当时，微波炉的价格多在 1000~3000 元左右，韩国 LG 公司占有中国微波炉市场最大份额，但市场局限于少数高档消 费者。格兰仕作为市场挑战者，平均降价幅度在 20%以上，结果带动了中国微波炉市场销售 总量从不足 100 万台(1995 年) 跃升至 200 多万台，其中格兰仕微波炉的销量跃至 65 万台， 全国市场占有率高达 35%(部分地区和月份的市场占有率超过了 50%) 。1997 年 7－10 月， 格兰仕集团连续两次对多种型号微波炉大幅降价，降价幅度在 30%~40%之间，微波炉的平 均价格从此降低至几百元，成为广泛普及的大众消费品。同年年底，格兰仕市场占有率再升至 47.1%，微波炉产销量升至 198 万台。1999 年，格兰仕微波炉产销量突破 600 万台，全年销 售额达 29.6 亿元，其中内销与出口各占 50%，国内市场占有率为 67.1%，稳居第一位，欧洲 140 市场占有率达 25%。2001 年，格兰仕微波炉全球产销量飙升到 1200 万台，成为全球最大的 专业化微波炉制造商。 2001 年至今是格兰仕发展的第三阶段：进入家电其他相关领域并国际化。 2005 年，格兰仕微波炉全球年产销量突破 2000 万台，其中出口 1400 万台，全球市场 占有率近 50%。格兰仕微波炉全球销售的远期目标为 2200 万台，其中出口销量 1500 万台。 在微波炉产业稳步升级的同时，2001 年格兰仕开始进入空调和小家电制造领域，仍然走低成 本－规模的竞争路线。2005 年度，格兰仕空调全球产销 350 万台，是产销量增幅最大的空 调品牌。格兰仕小家电的增长同样迅速，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业 前两强，电磁炉进入行业四强。 2005 午，格兰仕迈向国际化，其第一途径是以 OEM（代工形式）建立世界级的生产规 模，进一步发展制造和成本优势。格兰仕已与全球 200 多个跨国公司建立了 OEM 合作关系， 其中大部分跨国公司将其海外的生产线搬到中国，由格兰仕为其贴牌生产。2005 年，格兰仕 开始建造占地 3000 亩的全球最大空调专业制造基地，目标是形成世界最强的空调生产配套 能力，并拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力。格兰仕计划至 2008 年实 现空调年产销规模 1500 万台的又一个世界第一。格兰仕国际化的第二途径是建立海外分公 司和海外销售渠道，以成本优势寻求国外市场的发展机会。这一步还在推进之中。 格兰仕制造的低价格模式? 格兰仕制造的低价格模式是格兰仕的核心竞争力，也典型反映和代表了中国制造的低价竞 争战略。格兰仕的成功使 LG，惠而浦，松下 (Matsushita)等原有的微波炉制造商在中国及海 外都失去了市场。格洛丽亚等人认为格兰仕运用低成本领先战略非常成功，归纳格兰仕的模式 为:降低成本→降价→提高市场份额→扩大生产规模→进一步降低生产成本，该模式不但运 用于微波炉行业，而且成功地运用于空调和小家电行业。 兰仕聚焦在制造和低价上实现快速成长。格兰仕依靠动态的低成本领先优势，压倒竞争 者夺得遥遥领先的市场份额。格兰仕降价战略的主要特征是: ●“成本—降价一市场占有率一制造规模四要素形成紧密的互动关系和良性循环的拉动。 ●降价强度大。降价幅度相当大，多数降幅在 25