房地产企业组织管控精及制度流程建设.ppt

房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架;引言;以史为鉴：毛润之战胜蒋中正是件极罕见的事， “民心论”的本末倒置 邓小平评价毛主席：“如果没有毛泽东，中国革命还是黑暗中摸索”， ;斯大林同志出具的证明： “对日战争结束时，我们曾要求中国同志就如何寻找与蒋介石达成临时协定问题取得一致意见。他们在口头上表示赞同，但实际上，当他们回去后，以他们自己的方式行事：他们聚焦力量，并进行出击。事实表明，他们对了，而我们错了。” “我已经在一件这样的事情上做错了，这就是中国。当时我不相信中国共产党会取胜。你们看，我也会犯错误。”马克思列宁主义者中的还算比较优秀的斯大林，照样认为毛泽东想要战胜蒋介石是不可能的。 ;“残局”中“排局”的启示 ;《中国红色政权为什么能存在？》 回应《红旗还能打多久？》的《星星之火，可以燎原》 这些著作是以往的马克思的著作从来就没有提到过的。这个基本理论基本上也可以用“以农村包围城市最后夺取城市”来描述，或者用“人民战争思想”来描述。 ;有了独特的理论，且是科学的，行得通的理论（战略思想），又成了领袖，有机会实施自己的理论，那中国革命的胜利，就成了时间问题了。在那之后，无论是对付日本人还是对付蒋介石，就是按照已经设计好的路线走了，就和盖房子一样了，什么时候竣工那都是可以预计的。 1947年毛主席在撤离延安，美国记者的嘲弄：“你现在到了这步田地有什么感想”，毛主席答复他：“五年之后我在北京接待你”。;战略指导管控下的战略举措： 有理论，有路线，有一系列的工程，有明确的时间表和操作办法，这些理论指导下的操作甚至可以到达最微小的动作，比如三大纪律八项注意，比如给老乡家挑水。这中间也包括统一战线政策，工商业政策。;目 录;房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架;管控模式设计是从战略出发的，目标是提高组织效能，包含组织结构设计与管理控制系统设计;正略钧策从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式;在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，选择适合自己的集团管控模式;不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同;国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型;房地产企业不同发展阶段的总部定位、集分权程度及地区公司结构;房地产企业总部的定位从宏观有运营控制型和战略控制型两类, 而从集团总部与地区公司的架构层面看，大致可表现为四种形式;下属公司的架构，可能存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目中心制、混合结构六种模式;平衡矩阵A类;项目中心制在地产行业里比较少见，但混合模式比较常见，其特点是存在一些仅归属于项目中心的专业人员，如工程管理、报批报建、拆迁管理等;简洁高效的小型地产集团的组织结构，总部与下属公司内部垂直汇报线都是4层，高管、中层、基层对应关系如下图。;由职能制向矩阵制过度的房地产企业管控模式发展路径;房地产企业组织管控的六大难题 ;为有效应对管控所面临的难题，应通过管控职能定位，明确管控要点来保证集团战略协同、资金统一调配使用、控制产品实现以及保证集团经营的稳健和安全;目 录;万科集团本部现行组织架构;总部各管理线副总职能表;集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等，与万科集团的产品线异曲同工;华润总部组织架构：十个部门;华润置地城市公司标准组织架构图;苏宁环球集团组织架构;苏宁环球股份组织架构;苏宁环球江南公司组织架构;苏宁环球江北公司组织架构;目 录;一般房地产企业的总部，均存在着以下五类职能定位。强大的业务监控与执行类职责的存在，是集权操作型总部与分权决策型总部的本质区别;各个中心的职责与职能定位关系如下，可见1-4主要负责一般管理、5主管资源配置、6兼有管理与业务特点，7-11是业务部门;标杆企业总部职能部门设置;集团总部财务管理职责示例;集团总部运营管理职责示例:;在明确职能部门管理职责的基础上，编制详细的各职能部门职责说明书;明确管控模式和部门职责后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，建立管控边界，而这正是授权体系建设的第一步;然后对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，编制《集团内部管控边界》，对集团总部和子公司职能产生的交叉区域进行界定;在此基础上理清各管理层级、各责任主体，在项目开发建设全过程中的管理责任;制定明确的授权体系和决策事项职权划分方案;决策部门：战略决策委员会 / 执行委员会;决策部门：战略决策委员会 / 执行委员会;完备的授权体系未必高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公