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周生产计划作业流程《规则》 市场需求及预测 营业销售部门根椐已知订单及需求预测汇总成《出货排程计划》,要求准确性90%以上。原则上不允许改单，且计划生成后必须打款发货，否则责任由相关人员承担； 《出货排程计划》需周四上午前提交资财部PMC部门，如有延迟或统计错误，公司将对销售部该担当者处以50元罚款，对销售部经理处以100元罚款； 原则上销售部门在《出货排程计划》上签字后转交PC计划员， 目前也可以电子档形式发送给PC计划员。 PC计划员编写《周生产计划》 PC计划员在接受《出货排程计划》后确认合理性； 如有异议须请示PMC部门主管，原则上无异议后签字复印； 复印件转交销售部门，正本原件留存备作《周生产计划》用， 如电子档传送信息则无需签回，只需保留原本档； 查看成品库存，确认成品能否发货； 结合成品库存，分析还需要生产的产量； 根据《出货排程计划》、需生产的量以及生产部提供的班组产能初步编制《周生产计划》； 将初制定的《周生产计划》交于MC物料计划员； MC物料计划员根据《周生产计划》结合《BOM表》生成物料需求汇总； MC物料计划员根据物料需求汇总结合原、辅、包仓库存确认各原、辅、包料需采购量；周期，回复PC；PC根据所有提供的信息，编制最终《周生产计划》；周生产计划单交销售部查看，确认后签字复印，各留一张周计划单； 10．MC物料计划员根据需采购量结合采购周期生成物料到达计划； 11．MC物料计划员将物料到达信息回复给PC计划员； 12．PC计划员根据MC物料计划员回馈的信息再次生成《周生产计划》； 13．PC计划员将《周生产计划》交由PMC主管审核； 14．PMC主管对该计划有疑义时，与PC计划员沟通后确定是否需要对计 划进行更改。如PMC主管对该计划无疑义，则由PC计划员将该计划以电子档的形式发给销售部。原则上该《周生产计划》在周五上午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款； 15．销售部门接收到《周生产计划》后进行确认，如有疑义与PC计划员、PMC主管进行沟通，直至达成一致后对《周生产计划》进行变更，形成正式的《周生产计划》；如销售部门无疑义，直接生成正式的周生产计划。原则上正式版的《周生产计划》在周五中午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款，对销售部门内勤处以50元的罚款，对销售部经理处以100元罚款； 16．正式版的《周生产计划》生成后，PC计划员将该计划发往MC物料计划员、生产部、销售部、PMC主管、资材部经理。原则上不允许改动已确定的周计划，特殊情况必须以书面形式申请获批准后执行； 17.PC计划员在生产未满的前提下可以安排生产库存，但必须提交PMC主管审核、销售部门沟通，且获上级批准执行。 MC物料计划员编写请购订单 MC物料计划员接受《周生产计划》； 根据《周生产计划》知晓下周各品种生产量； 根据《周生产计划》、结合《BOM表》了解各生产原、辅物料以及包材的使用量； 特殊生产订单使用的物料与研发部沟通，确认代替使用数字； 查看所有物料的现有库存，确认库存数； 结合原、辅物料及包材现有库存，分析还需要请购的原、辅材料数及包材的数字上报PMC审核、上级领导批准后送达采购部采购。原则上此数据在周五下午3点前完成，如有延迟，公司将对MC物料计划员处以50元的罚款，部门负责人处以100元罚款； MC物料计划员将所需数据的信息发给采购部。 四. 采购部 1．采购部门接受MC物料计划员发送的数据； 2．采购部门根据数据信息向供应商下达请购订单，安排到货日期； 3．采购部门将原、辅物料及包材到货的日期及数量通知仓库管理部门； 4．原则上如有原辅物料及包材没按到货日期到达，公司将对采购担当处以 50元/次的罚款处理，采购部经理100元/次罚款。 五. 原、辅物料及包材仓 1．原、辅物料及包材仓根据货物到达日期接受原、辅物料及包材； 2．根据《周生产计划》，准备好各班次的原、辅物料及包材； 3．车间发领料单通知仓管发料，注明发料时间； 提供准确原料库存数，原则上稽核到一次将对仓管员处以50元的罚款； 及时更新原、辅料及包材仓库存数字，原则上稽核到一次将对仓管员处以50元的罚款； 定期对原辅料及包材仓库存数字进行盘点（周盘点、月盘点），如盘点的准确率低于95%,将对仓管员处以50元的罚款，对仓库主管处以100元的罚款的处理。 六. 生产部 提供班组产能表； 生产经理分析《周生产计划》，特殊需求要求注明生产明细； 根据《周生产计划》安排各班组的生产明细； 开具领料单，通知仓库发货数字及发货时间； 及时将生