(ZHGL-2010-017)基于战略管理的平衡计分卡在人保的应用.docVIP

基于战略管理的平衡计分卡在 人保系统中的应用 课程内容的结构可以分为3大部分 ： 第一部分：平衡记分卡在人保系统运用的总体思路和特征 其中包括人保战略、平衡计分卡思路与特征、平衡计分卡与人保战略管理的有效结合等部分内容 第二部分：基于战略管理的平衡记分卡在人保系统中的应用 其中包括四个方面的章节内容：（一）人保系统平衡记分卡整体框架设计、（二）具体指标设计，包括财务业绩指标，内部经营过程指标，客户（市场监管）方面指标，学习与成长指标等具体评价指标的设计与评定、（三）指标体系的计算方法与分值评定、（四）绩效考核的原则、步骤和内容 第三部分：案例研究 我们都知道：人保系统制定了新的发展战略与目标。 对此，我们要首先明确什么是战略 不同的思想家对战略有不同的定义， 通常人们这样定义战略： “战略是组织达成其愿景与任务的管理方法。他是关系到一系列的目标，涉及到人员、资源和流程的一种管理方法”。 迈克尔波特给战略做了如下定义： 战略是组织独有的竞争能力 并根据竞争市场进行清晰的抉择 战略与价值定位有关 战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情 战略明确有所为，有所不为。 哈佛商学院终身教授、“竞争战略之父”波特在《什么是战略？》的文章中，从三个层次对战略进行了定义： 第一个层次，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动； 第二个层次，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 第三个层次，战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称与整合。 因此，波特将战略定义为：“战略就是创造企业各活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久”。 根据这个定义，我们来看看人保系统的战略： 人保集团制定的战略与目标是 战略目标是：力求在“十一五”期间实现新的创业和跨越式发展，建成国际一流的大型现代金融保险集团 战略布局是：把握保险业快速发展的历史机遇，以科学发展观为指导，完成“三大任务”的整合： 以巩固和加快发展传统主业为立业之本， 以超常规发展人身保险业务为振兴之策， 以开拓资产管理、资本运作等领域为跨越之道， 人保财险总公司也相应的制定了发展战略： 战略思想是： 公司应实施进取型发展战略，抓住机遇，应对挑战，快速提升实力。 公司战略目标是： 经过1O一一一15年的努力，把公司建成国内领先、国际一流的知识型、现代化非寿险公众公司，实现公司价值和股东价值最大地化 战略步骤： 公司将采取三步走战略，分阶段、有重点地实现战略目标。 第一步，夯实基础，提升技能。 经过2－3年的努力；基本完成第一步战略任务 主要任务包括：优化组织结构、强化信息技术、建设综合数据系统、建立新型财务制度、建立精算制度，提高产品开发、承保技能、理赔技能、营销技能和再保险技能。 第二步，差异化经营，精细化管理 经过6-9年的努力，基本完成战略任务 实现产品、营销、服务的差异化；实现管理人才专业化、管理活动定量化、管理手段智能化、风险监控实时化 第三步，知识型，现代化 经过10-15年的努力，基本完成第三步战略任务，完成战略目标 战略制定好以后，包括（人保集团）企业面临的最大挑战是如何将战略转化为行动。 《执行》这本书说：“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好” 《财务》杂志说：“有效的策划但得到有效的执行的战略还不到10%” 通常企业在实施战略过程中会遇到四大障碍： 1、愿景障碍：95%的员工不知道公司的战略是什么； 2、管理障碍：85%的高层管理人员每月花在讨论战略上的时间不超过1小时 3、人员障碍：70%的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩。 4、资源障碍：60%的组织没有将预算与战略相链接 究其原因，人们分析认为，当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的，而不是为战略改革者设计的 那么，如何才能将战略执行下去呢？ 管理学有一句话：不能描述的事情就不测量，不能测量的事情就不能管理 国外学者通过总结企业战略实施过程中的经验，提出了创建战略中心型组织的五条原则： 原则#1：高层管理团队共同明晰企业的愿景建立执行领导团队来促进变革。原则#2：将战略目标转化成了具体的指标、目标值和行动方案并能让人理解和为之采取行动将战略落实到实际运营中原则#3：将战略目标转化成了具体的指标、目标值和行动方案后，接下来的关键就是要围绕战略纵向横向的协调统一原则#4：让战略成为每个人的工作确保其每一位员工都理解其战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。原则#5. 将战略变成一个持续性流程:BSC）是产生于1992年的优秀思想，作者是具有丰富管理经验的卡普兰和诺顿教授。在2003年发展成为伟大理念。它成为“过去75年来最强大的管理工具