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专 　栏 　Column 管理人谈管理 　　作者自注 : 2004 年 6 月 22 日、24 日 , 有“世界第一 CEO”之称的通用公司前 CEO 杰 克·韦尔奇与中国企业家在北京、上海进行了尖锐的对话 , 笔者听后受益非浅。找出两年前 读《杰克·韦尔奇自传》后写的一篇笔记 , 以供读者参考。 “把人作为通用公司的核心竞争力” 蔡冬林 　　什么是企业的核心竞争力 ? 有人认为是企业的核 　　根据活力曲线表 , 他强制性地要求每个分公司、 心技术 ; 有人认为是企业的开发能力 (包括产品开发 子公司的领导必须坚持每年对其团队进行区分 , 区分 能力和技术开发能力) ; 有人认为是企业创新能力 出哪些是最好的 20 % , 哪些属于中间的 70 % , 哪些 (包括产品创新、技术创新、体制创新、管理创新的 属于最差的 10 % ; 对于最差的 10 % , 必须毫不留情 能力) 。杰克·韦尔奇的回答颇有点出人意料 : 把人作 地清除出去。这点 , 很像我们不少企业现在实行的 为通用公司的核心竞争力 ! “末位淘汰”, 杰克·韦尔奇把它称为 “10 %的淘汰 让我们听一听杰克·韦尔奇对“人”的看法 : “人 率”。 才是拥有终极优势的人 ; 我全部的工作是人 ??优秀 区分要求把企业员工分为 A 、B 、C 三类 : 领导者应该像教练员一样 , ‘培养’自己的员工 , 给 A 类是指这样一些人 : 激情满怀、勇于任事、思 他们提供机会去实现他们的梦想 ; 我们造就了了不起 想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力 , 而且有 的人 , 然后由他们造就了了不起的产品和服务。” 能力带动自己周围的人。 类是公司的主体 也是业务成败的关键。通用 “活力曲线”与“区分” B , 电气公司投入了大量的精力来提高 B 类员工的业务 杰克·韦尔奇把统计学中的正态分布引入人力资 水平。希望他们每天都考虑一下为什么没有成为 A 源管理 , 亲手绘制了一张“活力曲线”表 : 类 , 他们经理的工作就是帮助他们进入 A 类。 C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们 更多地是打击别人而不是激励别人 , 是使目标落空 , 而不是使目标实现。 C 会议