用好激励资源，避免“财散人散”.docVIP

　　“财聚人散，财散人聚，”蒙牛集团董事长牛根生说过的一句话，震撼了多少大小企业的老板们，当做座右铭来激励自己。从理论上来说，股权激励是指企业通过在一定条件下、以特定的方式(股票)对经营者拥有一定数量的企业股权，从而进行激励的一种制度，它能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来，使经营者站在所有者的立场思考问题达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。简言之，股权激励,是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为，使股权持有者能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。? 　　合理有效的运用股权激励方式，使企业快速发展的例子比比皆是，联想、蒙牛、阿里巴巴、华为等成功企业不胜枚举，但是不能够合理运用股权激励，所引起的反向激励也会使企业陷入困境。最近发生的北纬通信由于股权激励导致业绩大幅度下滑的事情，引起了股权激励研究者的注意。北纬通信公告原文摘要：4月22日，北纬通信(002148)公布2011年一季报。这份实现净利354.26万元、同比下滑63.28%的季报无论如何也无法让投资者感到满意。 　　报告期内公司管理费用竟然同比增长达94.64%，公司方面对此解释是增加了766.82万元的期权费用所致。换句话说，如果剔除期权费用，公司一季度的业绩仍有增长。在实施股权激励后，公司业绩出现大幅下滑，这令股权激励实施的目的变得十分怪异。其实这种情况股权激励设计专家张雪奎教授本月在清华讲授股权激励的课程的时候，已经把北纬通信涉嫌股票炒作作为典型案例讲授。 　　去年五月北京合康变频股权激励(草案)公告后，导致6—7月份两名核心技术人员离职，八月份修改股权激励方案后，十月份再次有核心技术人员离职。一家企业股权激励公告后导致核心技术人员连续离职，这就是明显的股权激励的反激励现象。 　　最近股权激励设计专家张雪奎在考察一家企业时发现，这家于2003年已经实行了员工持股计划的企业，出现了另一种怪异现象。该企业股权激励计划实施后，形成高层管理人员、中层管理人员及技术骨干、持股会成员35%、35%、30%的股权结构，持股员工全部为2002年参加改制前的员工，凡是改制前参加工作的员工无论什么岗位都持有股份;凡是改制后参加工作的员工无论什么岗位都没有股份。2004年该企业集中进行了分红，由于税收优惠等原因，分红量很大，2004-2007年连续三年平均每年投资回报率超过了100%。这3年间该企业也取得了突破性的发展，产值规模增长率达到50%以上，人均产值50?万以上。?该企业在发展的同时，内部由于股权分配的问题也开始显现，主要体现在以下一些方面： 　　问题一：“同岗不同酬”——由于身份因素在员工持股设定时起到的决定性作用，造成不同体制身份的员工，承担同样的岗位责任，却不能获得同等水平的收入报酬，这对2002年后的新员工造成了极大的不公平感。 　　问题二：新骨干为老骨干“打工”——股份的分配设置客观上使新员工与老员工形成了“劳资双方”的关系，这种关系严重挫伤了新员工积极性，造成了新近骨干人员的流失。 　　问题三：股权性收入大于工资性收入——对于拥有股份的老员工来说，由于股权分红过高，导致老员工对于工资、奖金的重视度降低，坐等分红，并未真正发挥出股权的激励作用，反倒限制了员工效率的提升，而且员工很快收回原始投资后很难建立股东的风险意识，也无从建立“利益共享、风险共担”的机制。 　　问题四：股份的灵活变通机制缺失——缺乏预留股的设置，企业就缺少了“股票与资金的蓄水池”在股权的适时流动上存在操作性障碍;更为重要的是，缺乏预留股的设置，企业的股权调整将一直局限于对历史遗留问题的解决，但是也一直陷入“老问题解决，新问题又出现”的循环往复之中。 　　除了以上的四大问题，该企业的员工股权激励也存在着其他一些需要完善的内容：例如持股方式的单一、股权管理机构的缺失、法律文本的不完善等等。由于这些问题的存在，导致2007年以后，该企业人心不稳，业绩下降。经过调查摸底之后，张雪奎教授已经针对企业情况，开出治理方案，效果如何还有待观察。 　　通过以上案例，股权激励专家张雪奎教授认为，无论国内国外，股权激励向来是一把“双刃剑”，做得好了，皆大欢喜，员工团结奋战;做得不好，则有可能给企业带来混乱。股权激励实施说起来容易，做起来则相当困难。它需要企业具有明确清晰的价值导向，科学完备的股权管理机制，工资性收入和股份收入之间的艺术平衡，老人历史贡献与新人未来潜力的轻重抉择。简单说就是约束与激励永远处于天平的两端，对于企业的员工来说，只有当其所受的约束和激励达到平衡时，才能够忠诚、主动的为企业贡献出最大的价值。对于企业来讲，用好激励资源，避免激励失效，避免“财散人散”才是关键。如何理解政策、用好政策，