从无印良品看超市自有品牌连锁化之路教程.docxVIP

金地毯大数据中心  HYPERLINK / / 从无印良品看超市自有品牌连锁化之路  编制机构：金地毯大数据中心 发稿时间：2016-10-31 从无印良品看超市自有品牌连锁化之路 从超市自有品牌，到世界一流零售企业 1980 年12 月，无印良品作为大型超市西友（Seiyu）的自有品牌，由西友集团的创始 人创建。西友是日本的大型超市公司，隶属于西武集团（Seibu-Saison），主要经营连 锁超级市场、杂货商店事业，以门店数统计西友是世界第二大零售集团。 无印良品，即“没有印商标的好商品”，以“因为合理，所以便宜”为广告语，其思路 主要是站在“品牌热”的对立面，在保证与品牌商品同等品质的情况下，通过改良生产 工序、简约商品包装等方法降低不必要的生产和流通成本，从而比品牌商品便宜约30%。 无印良品刚推出时只有约40 种商品，其中包括9 种家居产品和31 种食品。1980 年， 世界经济正值低谷，而日本遭遇“能源危机”更是雪上加霜，促使消费者期望低价购入 质优的商品，无印良品成为了消费者追捧的对象。随后，无印良品销售商品数量快速增 加，在1982 年已达到220 种，并于1983 年在东京青山开设了第一家直销店铺，无印 良品开出了第一个独立的门店。截至2016 年2 月，无印良品已拥有758 家连锁门店， 遍布范围超过26 个国家和地区，成为世界知名连锁零售企业。 坚持简单质朴理念，脱离西友超市 泡沫经济时期，母公司经营理念与无印良品的“简单质朴”理念出现较大差异，为了品牌 的长久发展，无印良品事业部决定与西友分离，成立独立的门店。20 世纪80 年代中后 期，日本遭遇泡沫经济，GDP 恢复较快增长，居民收入水平企稳回升，奢侈品消费有 所回暖。而无印良品所在的西武集团，旗下的西武百货以时尚奢侈品经营为主，在该时 期仍能够保持相对较好的经营状况。同时，在其创始人堤清二的带领下，西武集团涉足 餐馆、咖啡厅、歌剧院、音乐厅、酒店、高尔夫球场等诸多奢侈消费业务，而这些与无 印良品所倡导的简单、质朴、消灭浪费的生活方式相背离，为了寻求更好的发展，无印 良品事业部决定从集团独立出来。 于是1989 年6 月，在拥有了自己数量颇为可观的消费者群后，无印良品从西友体系中 独立，成立了“良品计划株式会社”，并在1990 年3 月从西友手中取得所有的经营权。 独立后的良品计划，于1995 年在东京交易所OTC 市场上市，接着在2000 年进入东京 交易所一部（主板）。而泡沫经济破灭之后日本经济及居民消费能力急剧下行，西武集 团（这里单指堤清二创建的Seibu-Saison，而非其弟弟堤义明的企业），虽然其核心的零售业务本身尚能维持经营，但之前开展的众多奢侈项目运营急剧恶化，最终拖垮了整 个集团，其中西武百货于2003 年实施重组，与SOGO 合并为千禧零售，西友超市于 2005 年被沃尔玛收购成为其旗下子公司。而从西友超市脱离，坚持简单质朴理念并独 立发展的无印良品则顺应了日本后续的经济及消费趋势，迎来新的发展生机。 跌宕起伏两次蜕变，终成连锁巨头 公司自1990 年正式独立以后迅速发展，截至2000 年门店总数达到277 家，商品数量也从起初的40 件左右迅速扩容。但在无印良品的发展过程中，日本经济增速以及居民消费购买力持续处于下行周期，零售企业想实现持续平稳增长对于运营能力提出较大挑战。而无印良品凭借准确的产品定位，以及在产品端的精细化运营管理，实现整体性的规模扩张和优秀的经营效益，但过程也并非一帆风顺，分别在2000 年左右与2008 年左右遇到阶段性的经营危机，同店与盈利能力都面临负增长压力，但经过公司针对性的调整变革，最终均实现反转突破，迎来新的成长。 图1：无印良品从当初的40件商品到现在的门店遍布全球 截至目前，公司已经过30 多年的发展，经营相对成熟，截至2015 年公司实现营业收入3072 亿日元（以2016 年10 月15 日汇率折算为人民币约198 亿元），净利润达到217.2 亿日元（约合14.1 亿元），净利润率为7.07%。 图2:2015年营收规模对比（单位：亿元） 无印良品坚持自主生产和设计，采用自有品牌专业零售商经营模式（SPA：Specialty store retailer of Private label Apparel），享受较高的产品议价力。相比传统零售巨头 沃尔玛，无印良品的毛利率长期维持在45%以上，比沃尔玛高出20 个百分点以上；无 印良品的营业利润率相比传统的零售业态也高出5 个百分点以上。当前全球零售行业 中，利润率较高的企业，如优衣库、HM、ZARA、宜家等，都是SPA 零售业态。 公司主要销售品类分为家居、服装、食品三类，2015 年家居类产品营收占比为53%， 服装