简明管理学教程（修订版） 教学课件 作者 李鼎新 李海峰 第六章激励2.pptVIP

第二节 经典激励理论及其启示（重点）;一、马斯洛的需要层次论;3. 社交需要：人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。 4. 尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人的承认。 5. 自我实现需要：能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。;马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。不同层次的需要可同时并存，但其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。;需要的层次;二、赫茨伯格的双因素论;1. 保健因素 属于和工作环境或条件相关的一些外部因素，包括：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务地位、工作安全等因素。当人们得不到这些方面满足时，人们感到不满意，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即不起明显的激励作用。 因此，赫茨伯格将这些会导致工作不满意感的因素称为保健因素（如同卫生保健对人们身体的影响：加强了，可以预防疾病但不能治病，放松了，就会增加疾病入侵的可能）。;2. 激励因素 属于与工作本身相关的内在因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的机会等。当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用。 因此，赫茨伯格将这类会导致满意感的因素因素称为激励因素。 ;（二）对管理实践的启示;（4）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇（长期不变的固定工资、福利等）属于保健因素，它应属于薪酬体系的基础部分，是保障员工基本生活与工作需要的部分，它应该保持基本稳定，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性，改善基本待遇，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态； 而奖金、绩效工资（中短期的、浮动工资和奖金）由于是对员工成绩的认可，因此属于激励因素，要在考核的基础上加大比例，以真正激发员工的工作满意度，提高工作业绩，这部分工资应该处于变化之中，否则会转化为保健因素，失去激励作用。;假定你的前面有1袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。A 靶子很容易击中，只有一步之遥。如果你击中，会得到20元。B靶子稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是40元。C靶子的报酬是80元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中D靶子，但如果击中报酬是160元。最后，如果击中E靶子，报酬是320元，但几乎没有人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？;三、麦克莱兰的三种需要理论; 1. 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 高成就需要者追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。 高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，也就是成功可能性在50%的时候，表现得最为出色，认为能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足。（刚才选C） ;2. 权力需要：影响和控制他人的欲望。 具有高权力需要的人热衷于“承担责任”，努力影响他人，喜欢竞争性强和重视地位的工作环境。具有影响或控制他人的愿望。 3. 归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。;（二）对管理实践的启示;四、弗鲁姆的期望理论;期望理论着眼于三种关系： ;1. 努力——绩效关系 即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效的可能性。 如果我付出了最大的努力，能否实现组织期望的目标（即工作绩效）？ 需要付出多大努力才能达到领导提出的要求？我是否真的能达到这一要求？概率有多大？ 仅从这一角度来讲，如果员工觉得实现的可能性越大，其积极性就会越高。;2. 绩效——奖励联系 即个人对达到一定工作绩效后即可获得期望的奖赏的信任程度。 当我达到某一要求后，会得到自己所期望的奖赏吗？ 仅从这一角度讲，如果觉得获得期望的奖赏的可能性越大，员工的积极性就会越高。;3. 奖励——个人目标关系 即所获得的实际奖赏对个人的重要性程度和吸引力。 这一奖赏是不是我的需要？对我有多大好处？ 一般，如果员工觉得给予的奖赏对自己很重要，其积极性就会高。 如果员工努力工作以期获得晋升，但得到的确是加薪；或者员工希望得到