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中国企业转型与成功案例探讨  　　中国的企业习惯于依靠机会成功，而实际上，最终决定企业前途的是商业模式。在饮料行业，娃哈哈和农夫山泉在模式上泾渭分明：农夫山泉擅长传播，创造了很多经典案例，比如农夫山泉借助“农夫山泉有点甜”的广告，在娃哈哈、乐百氏水都只卖2元的时候，卖出了3元钱的高价；2003年，统一“鲜橙多”、康师傅“每日C”开始热销时，农夫山泉则推出了“农夫果园”，一句“喝前摇一摇”开创了国内混合果汁新品类；当纯净水、矿物质水大行其道时，农夫山泉又打出“天然水”和“弱碱性水”的概念，在引发业界争议的同时吸引了国内消费者的眼球；当果汁饮料竞争方兴未艾之时，农夫山泉在2009年推出水溶C100复合柠檬果汁饮料，又在白领中掀起了一股补C热潮；其2011年重磅推出“东方树叶”茶饮料，又在市场上引发风潮　　与农夫???泉相比，饮料行业中的老大娃哈哈在产品创新上要稍逊一筹，其“营养快线”复合果汁牛奶饮料，实际上是步河北小洋人“妙恋乳”的后尘，其后推出的“呦呦奶咔”则是跟进麒麟，而HelloC则是跟随农夫水溶C100。尽管一直采取跟随策略，娃哈哈却始终占据行业领导者地位，哇哈哈的优势又在哪里呢？　　娃哈哈成功的秘诀并非在产品上，而是其庞大的渠道网络，特别是其“二级联销体”模式。　　实际上，今天，企业之间的竞争已经演变为一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”娃哈哈着力打造的“联销体”实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，还不如说他是一个供应链管理高手。　　供应链是价值链的一种表现形式，也就是商业模式的表现形式。因此，娃哈哈真正的核心能力并非产品力、品牌力、而是其围绕着“联销体”而构建的整体价值链整合能力。相比之下，农夫山泉虽然在产品创新和传播上占据优势，但由于其并没有构建起独特的商业模式，在短期内仍然难以撼动娃哈哈的领导地位。　　在中国，太多的企业渴望抓住机会或一款产品，一夜走红，一如凉茶之于王老吉、V9之于雅客一样。不过，仅靠产品可能会红极一时，但却鲜有企业能够持续运营，不断保持良性发展。曾经红极一时的河北中旺集团的“五谷道场”就是一例。　　【案例1】中旺集团投资的“五谷道场”方便面上市后，凭借陈宝国代言的电视广告和一句“非油炸，更健康”产品诉求颠覆了整个方便面行业。面对康师傅、统一、华龙等巨头，“五谷道场”选择了以“非油炸”来进行市场切割。尽管此举在业内引发了强烈的集体反击，但“五谷道场”却成功地借此吸引了消费者和经销商的眼球，从而迅速地实现了市场扩张。　　2006年，“五谷道场”完成全国市场布局，产品呈现一片旺销势头，当年实现销售额5亿多元。但是，由于前期广告投入过高，加之在产业基地建设上冒进，五谷道场最终因为资金链断裂而折戟沉沙，不得不“委身”于中粮集团。　　从“五谷道场”的迅速沉寂，我们明白：尽管“五谷道场”在定位、媒体传播、招商等环节的表现非常成功，但新品上市后，中旺集团在销售体系建设与管控、渠道整合与管理、终端拓展与维护、线下促销等方面的不足逐渐暴露出来。　　对于方便面这样的快速消费品来说，渠道控制显得更为关键，而“五谷道场”上市后，渠道的短板效应迅速显露，各区域的办事机构和队伍都在仓促中组建，未形成合力，由此造成其营销费用大量浪费，严重透支了企业的资源，成为直接导致企业失败的主要原因之一。　　如果“五谷道场”能够运用价值链营销思想来经营企业，结局也许会有所不同。我们可以根据“五谷道场”的核心活动提炼出一条营销价值链：产品研发—新品招商—品牌传播—渠道拓展—渠道维护—终端管理。“五谷道场”在产品研发、新品招商和品牌传播这三个环节表现优异，但其在渠道拓展、渠道维护和终端管理上表现不佳；在营销价值链的辅助活动方面问题则更为严重，如在规模扩张上操之过急，由此造成整条营销价值链前后无法有机整合，一旦面临竞争对手的猛烈反攻和资金短缺，将很快陷入危机。　　如果“五谷道场”从价值链的角度，尽早在渠道拓展、渠道维护、终端管理、人力资源规模、营销费用管控等薄弱环节加以强化和提升，缩小和行业巨头的差距，不断巩固核心能力，才能真正塑造自己的竞争优势。　　企业进行战略转型时，应当将模式作为解决方案的核心内容之一，只有掌握了营销模式的特性和本质，企业才可能透彻了解营销活动的规律，从被动适应转变为主动引领，从而在市场竞争中赢得先机。　　【案例2】雅客V9成功上市之后，业内质疑声很多。有人认为V9只是一个短线产品，雅客的渠道体系和组织机能并没有同步提升，事实并非如此。　　2004年～2010年，雅客公司导入分销联合模式、终端表现模式、KA运作模式、品类管理模式、联动分销模式、利润中心模式等，对营销组织体系和销售管理体系进行优化整合。因此，雅客战略转型的成功并非V9和