现代的管理学03组织环境.pptxVIP

第3章 组织环境;引例; 好的管理者能点石成金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。 管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。;续例1 80年代末，同样在艾柯卡的领导下克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。 这又说明了什么呢？;;实例2：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇?麦卡德尔的解雇;;管理象征论; 每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲 击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。;; 上图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。; 在这一章里，我们将详细考察组织环境，并确定影响管理者从而影响组织运作的主要力量——包括一般环境和任务环境。我们将讨论管理者调整组织应对环境力量变化的方法。;第3章 组织环境;3.1 组织环境分析的意义;环境分析的意义;3.2 组织环境的分类; United 航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。 1993年1月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。; 结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。;3.2.1 一般环境与具体环境;组织及组织环境; 20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能力。环境的巨变令许多企业感到恐慌。80年代许多大企业，如 Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创。;　传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素。 为了提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理。; 一般环境（General Environment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。; 是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。 ;　企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。; 管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。 但环境信息不总是容易得到的。; 不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。管理者必须清楚，组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。　　;　 组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。 　 稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动等等。; 指组织环境中要素的数量和组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。 当洗衣机制造商，签订将40%的产品卖给Sears合同时，它的消费者数量减少了，也就降低了环境的复杂性。;环境不确定性矩阵;　 组织对环境的反应有多种选择： 适应环境：改变自己 影响环境 改变所处的环境　;3.3 一般环境;3.3.1 政治环境;3.3.2 法律环境;3.3.3 经济环境;3.3.4 科技环境;3.3.5 社会文化环境;3.3.6 自然环境;3.3.7 国际环境;3.4 具体环境;3.4.1 顾客;顾客的需求;顾客的价格谈判能力;3.4.2