【早会专题】谈谈直辖区主管增员.pptVIP

谈谈直辖区主管的增员; ;非常不利于团队的健康发展。 　　平时，在检查组员活动管理工具的时候，要检查增员项，在安排每天的营销任务时，一定不要忘记安排增员工作，要使自己直辖区的每一位成员都养成增员的习惯，而展业区中的准主管则必须这样做。 直辖区主管对直辖区的增员要抓住几个点：第一，抓准主管，准主管(展业区中有发展欲望的人)是你区中最有增员活力的人；第二，注意区中无效人力的置换，展业区中有无效人力对团队的考核无益，要及时增进有效新员，将无效人力置换出去；第三，当团队中找不到有组织发展欲望的人，或者找不出展业高手(能成为业务专务的人)的时候，就要设法去增到这类人员，因为一个团队中如果少了这两种人就会失去发展的源动力；最后，要做好直辖区组员日常增员的分析、动员、激励和辅导。;　　新主管出区后增员 新团队是从直辖区育成出去的，其直辖区(即母体区)在一段时间内会相对较弱，此时，直辖区的主管就必须及时补充直辖区的人力，让他的直辖区恢复体能。一个善于育成而不善于补充人力恢复自己体能的主管不是一个明智的主管，他会失去很多组织发展利益，有些公司的基本法的组织发展利益对育成管理津贴规定得很低，这就对育成主管更加不利。所以，无论是从发展的角度，还是从自身组织发展利益角度，都要求我们有一个持续稳定、强大的直辖区，对于这一点，我们的各级主管必须有一个清醒的认识。 　　有些主管由于害怕出现育成新主管出区后造成直辖区的孱弱，就不敢去培育新主管，甚至有意无意压制或阻碍新主管的成功晋升和出区，这是十分短视的，也不得人心，有百害而无一益。更何况一个真正想晋升，而且也懂得如何晋升;的组员事实上也是无法压制和阻碍得了的。 直辖区里有一些很有组织发展欲望的人是主管的福气，许多主管想找这样的人还找不到，岂有不高兴和反对的道理！所以，主管对于直辖区中有增员潜力和欲望的人一定要给予特别的帮助和支持，要乐见他们的自我发展。正确的做法是鼓励晋升，鼓励出区，然后再迅速补充人力，循环往复，永无止息，这是一个优秀主管应有的胸怀，也是营销团队正常运行和发展的必然规律和明智选择。 　　把直辖区做大做强 　　公司在经营中有许多激励的口号和鼓励措施，“把直辖区做大做强”和“大课大区大直辖”是最科学最实用最符合团队生存和发展规律的口号，作为直辖区主管，应当领会，认真思考，切实遵循，向着这样的目标努力，这对自己走组织发展;道路十分有益，特别是把直辖区做大做强这样的要求，我们的各级主管应当高度重视，努力去实现这一目标。 在团队管理和发展过程中，只有直辖区强大的主管才能担当起高级别主管的职责，使自己的团队稳健生存，健康发展，并且获得应有的管理利益。 　　作为一名合格而理性的主管，要时刻关注自己直辖区的状况，要想尽一切办法把自己的直辖区做大做强，特别要尽最大努力避免大团队小直辖现象出现，那是很不合理、很不健康、损害个人组织发展利益的，也是十分危险的。没有哪个直辖区发展不好的主管能够获得最大组织发展利益，也没有哪个直辖区发展不好的主管团队不出现问题，因此，可以说，把直辖区做大做强是关系到团队前途和主管的切身利益的问题。; 直辖主管个人增员 　　许多直辖区主管把所有的增员任务都放在了属员身上，这是不正确的，也是极不科学的。事实上直辖区的增员任务应当大部分由直辖区主管本人来承担，按照现行基本法，谁增员谁具有直接血缘关系，主管自己不去增员，那就等于所有的组员与主管本人都没有直接血缘关系，那样一来就会出现一种奇怪现象，即一旦有人晋升成功带着自己的属员出区，那直辖主管就会成了“光杆司令”，或者直辖团队中仅剩下几个业务以外的“不中用”的残兵败将，十分可怜，十分危险，我们有许多高级主管以上的主管往往就是因为出现了这种“空巢”现象而衰落下来，一蹶不振，最后走向衰亡的。 　　因此，直辖区主管本人必须亲自增员，建立和维护好自己的“嫡系部队”，唯如此，你的团队才能生生不息，稳健发展，你也才能够从团队发展中获得最大利益。;　　直辖区的增员问题是所有团队发展中的最大、最关键性问题，解决好直辖区的增员问题，其他问题就不难解决了，甚至会迎刃而解，其中问题的核心是直辖区的主管必须树立大直辖观念，主管本人必须要亲自增员。;Thank you!