5第5章组织职能.pptVIP

第五章 组织职能;第一节 组织工作的内容;一、组织的设计 组织设计的步骤包括： 1.确定组织的目标和实现目标所必需的活动 2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组 3.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限 4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段;二、组织的运作 组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。 首先需要合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员适当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。 除此之外，组织还要将已制定出来的各类规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。 ;三、组织的变革 组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。;第二节 部门划分; 主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。 以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名，如图5-3所示。 ;二、部门化方式 所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。 1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构 ;三、组织整合手段 1.通过组织等级链的直接监督 2.通过程序规则的工作过程标准化 3.通过计划安排的工作成果标准化 4.通过教育培训的工作技能标准化 5.通过直接接触的相互调整 ;第三节 职务设计与人员任用 ;⑥职务开展，包括工作的具体内容、对象、方法和步骤，每项工作所花费的时间及所要达到的标准，工作所需使用的物料、工具与设备，工作的环境条件与疲劳程度，等等。 广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。其事项包括： ①担任该职务应接受的教育程度及工作经验； ②任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征； ③任职者所应拥有的智商程度和技能等。 ;二、职务设计的几种形式 职务设计是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。 1.职务专业化 2.职务扩大化 职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地，把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。 3.职务丰富化 职务丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 ;三、人员任用 人员任用是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的任用和非管理人员的任用。人员任用的过程包括如下步骤： ①评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况； ②预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的； ③制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。 ;第四节 组织中的职权关系;如何判明一个组织的集权或分权程度究竟多大呢?有如下几方面的标志： (1)不同类型决策的集中程度。 (2)整个决策过程的集中程度。 (3)下属决策受控制的程度。 ;二、直线职权与参谋职权 直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接做出贡献的单位； 直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。 ;参谋部门对直线人员的斜向关系，是权力冲突的一大发生源。设置参谋部门是劳动分工从生产作业领域扩展到其他领域的必然结果，但参谋机构的存在使组织中的职权关系趋于复杂化。 参谋作用应该仅限于提供服务(如机修和采购部门)和咨询建议(如法律专家)这类性质的辅助工作，但在实际中企业往往还设立有起帮助协调(如计划部门)和帮助控制(如质量部门、财务部门)作用的参谋机构。 通常而言，参谋职权可分为如下几种： (1)建议权，即参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。;(2)强制协商权，此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。也即，有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。 (3)共同决定权，这时参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。换句话说，有关人员不仅要在做出决定前认真地听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需得到参谋人员的同意和许可。 (4)职能职权，这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程