《研发项目管理实战》培训材料.ppt

PM系列课程之 新产品研发及项目管理 培 训 教 材; 引 子;课程目录;项目管理概述;产品、路标规划、项目;市场管理与产品开发;项目的定义;项目特点;项目在生命周期内的过程;传统组织架构与项目关系;项目类型的划分;小练习：;什么叫项目管理;项目管理成功标志;7.7项目管理Project management 组织必须执行项目管理方法或系统，或新产品开发过程阐述项目管理的适用领域，描述作用和责任，并整合组织内所有相关职能部门形成多功能小组。 注1：项目管理方法或系统的范围是从投标阶段到质保期结束。 注2：IRIS认证范围NO.19类组织,必须考虑SIL水平。 ;*;从技术面理解，项目管理内容：;研发项目团队建设;不同组织结构的特点;矩阵式管理模式的沟通;;项目团队模型;四种团队的关联汇报关系;跨部门产品开发团队模型;核心小组的构成;核心项目小组组长LPDT的职责;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;项目经理的培养;演练与讨论;研发项目需求管理;需求收集过程;需求整理和分析过程;需求分解与分配过程;需求工程贯穿产品开发全过程;需求采集的要点：确定用户;需求采集的要点：决策影响分析;用户访谈的要点;广泛的、开放式问题;真正理解客户意图;深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置;什么是产品包？;需求因子;有所不为，才能有所为;价值定位 “我为什么应该向你购买？”;工具：客户需求卡片;工具：产品包需求表;工具：设计需求表;研发项目计划制定;开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子） 术语和定义不一致（测试报告） 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）;结构化的产品开发流程;;到什么程度合适？;;组织分层、计划分层;计划制定的时机;案例：产品开发阶段分布;项目计划管理的核心过程;WBS示例;WBS和OBS的结合?项目人力成本;进度计划中的时间参数;估计原则;规模、工作量估计常用方法;规范化的活动与经验数据库;专家估计法角色定义;专家估计过程;三点法（Pert Sizing）;业界估计经验;活动的四种依赖关系;PERT图;关键路径法（CPM）;拆分关键活动，缩短项目周期;快速跟进法;产品开发流程落地执行;情景化的知识管理;项目资源使用曲线;人员梯队化;资源管道管理;资源管道管理;研发项目质量管理;质量的定义;系统质量管理体系;分级评审体系;为什么需要阶段决策评审;结构化的商业决策评审;评审操作中的常见问题;技术评审流程;技术评审结论;评审过程中各角色定位;TR报告;案例：IT提升评审质量;技术资格认证过程;演练;研发项目计划控制;项目计划控制的必要性;分层实施、分层控制;项目控制路线图;项目管理计划制制订要领;举例：;项目沟通--报告机制;什么是风险;风险管理模型;风险评估;四种风险响应措施;项目沟通--会议与报告;项目沟通--会议与报告;项目审计;项目经验教训总结;别忘记：新产品研发绩效管理;;考核结果的定义和比例;绩效评价的流程;总结与回顾;回顾—新产品研发过程;回顾—项目九大领域;回顾--基于“六步一法”研发项目端到端框图;回顾-高效研发多项目管理体系构型;回顾--“品牌”研发战略与落地、监控模型;课程结束，敬请批评！