4—10第十章[组织结构与设计].docVIP

第十章 组织结构与设计 学习内容 █组织结构的定义 □工作专门化 □部门化 □指挥链 □管理跨度 □集权与分权 □正规化 █组织设计决策 □机械式与有机式组织 □权变因素 █常见组织设计 □传统的组织设计 □现代的组织设计 █本章小结 █思考题 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 01.定义组织结构、组织设计。 02.解释结构与设计为什么对—个组织如此重要。 03.描述组织结构的六个关键要素。 04.区分机械式的和有机式的组织设计。 05.识别影响组织设计的四个权变因素。 06.描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构。 07.解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么要采用这种结构。 08.描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及无边界组织。 09.解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响。 尽管乔玛·奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法并不见得对其他的企业也合适，但这确实表明，管理者要合理地设计出一种组织结构，促进组织实现其既定的目标。这是非常重要的。本章中我们将阐述有关组织结构合理设计的内容。我们将考察组织结构的构成要素，分析哪些权变因素影响组织的设计。我们要介绍各种传统的和现代的组织设计。最后，我们要阐释什么是学习型组织，以及像乔玛·奥利拉这样的经理人员怎么做才能将其公司转变为学习型组织。 █组织结构的定义 管理学中没有哪个论题像组织设计和组织结构这样在过去的几年时间里经历了如此巨大的变化。传统组织设计的方法受到了质疑和重新审核。管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案——既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的。回顾第1章，组织工作(organizing)被定义为一个组织结构的创设过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的(见表10—1)。对管理者的挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。 表10—1 组织工作的主要目的 ●将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作 ●将工作职责分派给各个职位 ●协调组织的多项任务 ●将若干职位组合为部门 ●设定个人、群体及部门之间的关系 ●建立起正式的职权线 ●分配及调度组织的资源 那么，什么是组织结构？所谓组织结构(organizational structure)就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计(organizational design)工作。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 □工作专门化 回忆一下我们在第2章有关亚当·斯密的介绍。斯密在19世纪后期第一个提出劳动分工的思想，并认定分工有助于提高员工的生产率。20世纪初，亨利·福特将这一思想用于汽车装配作业，使福特厂的每一个工人都只负责一项专门的、重复性的工作。通过将任务细分为若干狭小的、标准化的工作，日复一日地开展下去，福特厂能在雇用熟练程度相对较低的工人的情况下，以每隔10秒钟生产1辆车的速度进行着汽车的装配生产。 现在，我们用“工作专门化”(work specialization)一词来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的—个不尽的源泉。在过去一段时间内，情况也确实如此！当时专门化没得到普遍推广，所以推行这一做法会促使员工生产率显著提高。但是到了60年代，事实表明，这种做法已进入“物极必反”的状态。在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。在这种情形下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。此外，管理者发现，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。 当今绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。他们在看到工作专门化能为某些类型的工作带来经济性的同时也认识到，过度专门化会导致问题的产生。举例来说，麦当劳公司就是通过工作的高度专门化来高效率地制作和销售快餐食品，医疗保健组织中的绝大多数员工的工作也是专门化的。然而，像土星公司(Saturn Corporation)、豪马克公司(Hallmark)、澳大利亚福特公司(Ford Austrialia)等