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孙子强 SK保守多元化 　　纷繁复杂的布局其实万变不离其宗，每一项业务都需要以丰厚的管理经验、资本实力，以及遍布全球的贸易体系来支撑。 　　从石化产业，到电信运营商，再到半导体、服务类行业，乃至新能源汽车，作为韩国最具代表性的企业之一，SK集团的业务触角十分广泛。虽然横跨多个领域，但大多数业务都在国际市场具备很强的竞争力。 　　在不少人看来，这些业务之间并不具备太多的相关性，但在SK大中华区CEO孙子强眼中，纷繁复杂的布局其实万变不离其宗，每一项业务都需要以丰厚的管理经验、资本实力，以及遍布全球的贸易体系来支撑。 　　30多年的时间里，众多中国企业都在单一业务取得成功之后，探索多元化运作模式，并为此付出了大量的资源。但总体看来，成功者少而失败者居多。 　　SK集团也曾经和众多中国企业一样，将业务做到了全国最大后，面临业务拓展的选择。彼时的鲜京集团（SK前身）并未盲目转型或者“多元化”，而是选择向纺织业务的上游――化纤生产迈进。 　　从纺织这样的轻工业务，向化纤这样的重化工业迈进，面临极大风险，但SK倾尽全力完成了这个艰难的任务，造就了企业的质变。 　　孙子强认为，做多元化首先就要有长期经营的理念，如果三天打鱼两天晒网，那在宏观经济或企业进入瓶颈期的时候，就可能会被淘汰。只有坚持下来，才会有更美好的未来。 　　随机应变 　　SK进入中国以来，孙子强是第一位本土领导人。自2013年一直负责集团在中国的各项业务。不同于大本营韩国，他需要面对更多具有“中国特色”的业务。 　　对于SK来说，在中国的资产布局还不是最完美的状态，受政策限制，很多具备优势的领域还没有完全进来。因此，SK必须按照中国市场的具体情况，同时结合集团的力量布局业务。 　　例如，SK在韩国最擅长的并不是房地产开发和经营，但是在中国，进行大量的产业投资之后，各地政府希望SK能够做一些地产相关的业务。 　　“我们认为在一定的阶段内，这也是很好的机会，可以通过进入这个领域去做很多事情，包括地产相结合的资产管理、文化创意，乃至养生医疗养老等，都和地产有密切关联度”，孙子强看到，很多业务可以依托地产逐渐开展。针对不同行业进行投资决策，正是孙子强这三年时间里最重要的工作之一。 　　他将业务选择的原则总结成三点：首先是经济效益，第二要考虑这项业务是否对地区社会发展做出贡献；第三是所投资地区的政府和民众是否欢迎。 　　以这样的原则，SK中国会侧重进行一些符合中国政策环境特点的业务，如清洁能源。“世界范围内，中国政府在这方面的支持力度都是最大的。”孙子强告诉《英才》记者。“尤其在汽车动力电池方面，SK拥有非常好的技术，这个领域我们会再多做一点事情”，孙子强表示。 　　如今的新能源汽车产业链，是中国经济中难得的一抹亮色，而优质的动力电池更是存在严重的供不应求。 　　这也是孙子强“经济效益、环保、政府欢迎”三原则共同体现的一个典范。经过常年多元化经营的积淀，SK的管理能力、资金实力、全球化的贸易体系，都可以让这些业务布局获得更好的发展前景。 　　SK高层也对孙子强保持了高度的信心，并多次明确表示将继续优先发展在华事业，继续加大投资。 　　有分有合 　　常年的多元化经营，让SK积累了丰富的管理经验。这让其可以通过自身的资源优势，对一些新业务或者收购而来的业务进行提升。 　　海力士半导体是SK集团最得意的作品之一。在2012年入主海力士时，它还是一个亏损企业，但经过两年的整合，它变成了世界最优秀的半导体企业之一。 　　“一个企业，别人做不好，但到SK身上，注入资金和管理，提升技术，更换设备，把全球的贸易力量加载上去，它就可以换发青春，成为盈利能力很强的企业。”孙子强总结道。 　　在推进多元化业务的进程中，SK的底气更多来自于其强大的管理能力。这家大型的企业集团拥有一套独特的“有分有合”经营体制，这正是造就其多元业务整合能力的关键之一。 　　集团业务庞大，子公司众多，各部门、各板块独立开发市场时，业务之间、操作者之间是分开的。不管是业务系统、管理体系，还是考核体系，都分解到每一个业务板块中。 　　一旦集团需要整合起一批人，去突破一件事情的时候，或者是集团需要集中投资力量、管理力量去共同完成一项业务的时候，SK所有的公司又会瞬间汇合在一起，形成集团合力，共同去做这件事。 　　这正是多元化布局的SK一个最具特色的能力，或者说是一种文化，一种精神”，孙子强说，企业需要这样的一种精神，有分有合，才能够让集团的多种业务顺利运转。 　　多年以来，很多中国企业都在推动多元化的发展模式，孙子强认为，这需要企业家对自己企业的资源和能力基础有清楚的认知。 　　一个企业能够在某一领域里成功，就是这家企业的优势所在。但尚未对另一个领域具备深刻理解，没有优秀团队的时候