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基于集团公司资金池的企业资金集中管理探讨 　　[摘 要] 作为资金集中管理的一种方式，资金池的目的在于实现企业的零净头寸，减少企业运行成本，理论上这种管理是完全可行并且可以使资金达到最优化配置，但实际操作中还是存在集团总部监管能力不足等问题，那么针对这些问题的解决方案以及未来还有可能出现的其他问题是值得探讨与研究的。 　　[关键词] 资金；监管；集中管理 　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 006 　　[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0018- 02 　　0 引 言 　　资金池又称现金池，最初是由跨国企业与银行合作而形成的新型资金管理模式。其运行的主要特点在于资金信息以及管理权限的集中，从整体把握资金的合理分配与管控。这一资金运行方式为企业节约资金成本起到了很大的作用。但实际运行中这一管理方式也反映出了其不足，本文以M集团为例进行探讨。M集团是云南某大型投融资公司，其业务涉及云南省房产、旅游等多个领域，旗下有9家子公司，总资产达400亿元，采取母公司集中管理的方式进行资产调配。 　　1 M集团资金管理问题探究 　　1.1 集团监控能力落后于子公司发展速度 　　M集团创立于1997年，发展至2004年时旗下有5个二级子公司，业务范围涉及城市基础建设、能源、旅游、科技等各个行业，成为云南省企业的“领跑者”，从2004年发展至今已有9个二级子公司，各自在较为固定的领域发展壮大，而后部分二级子公司对其他企业进行收购，设立三级甚至六级子公司，形成了由上而下多层的组织结构。据统计，M集团总体公司数量近50家，银行账户接近200个。子公司的迅速发展导致集团总部的监控能力很难跟得上其发展速度，那么其资金的管控势必出现不合理，对旗下子公司的发展运行产生障碍。 　　1.2 数据收集缺陷 投资规划不足 　　想要实现资金的资金池式管控，对资金的信息收集与整理，资金前期运行流程的监控以及各集团分部的发展现状与行业前景的掌控，是其实现新一周期资金调配的主要依据。那么，M集团要对50家子孙公司的相关信息进行汇总整理，这将是一项浩大费时的工程，并且M集团的业务涉及多个领域，在投资规划中由于集团总部的业务综合性，对相应分公司的业务掌握不够专业，很多项目并不是在充分的前期准备以及风险评估的条件下做出的，那么就极大地影响了其投资规划的合理性，从而，阻碍子公司的发展甚至会由于资金的调配不足而使子公司出现资金链断裂等危机。因此，这种集中管理就暴露出了资金分配方便的不足之处，而这一问题对企业的运行发展来说是致命的。 　　1.3 投资退出通道单一，形成资产固化 　　当公司运行出现风险时，资金撤出通道的便利也能为企业资金安全提供重要的保障，但M集团所涉及的领域多为大型能源化工、基础设施建设等项目。这种项目的特点就是投资成本大，资金运转周期长，回收慢。M集团本身又缺乏资金退出的前瞻性措施安排，那么虽然公司持有大量资金，但资金的流动性地，运转率不足，并不能为企业带来应有的效益，出现资产固化的现象，阻碍了资金再融资的能力。在信贷的压力下，有些控股公司不得不采取借A还B、借C还A的方式。但这种资金运转方式只能导致资金风险进一步扩大，并且受金融风险的影响为资金链断裂埋下了极大隐患。 　　2 由M集团资金问题引发的措施思考 　　2.1 统筹公司发展 强化公司总部管控 　　子公司过快的发展速度是导致集团总部管控能力下降的原因之一，而重点不在于子公司发展过快，而在于其发展过于自由，作为M集团的子公司，其发展战略应当时刻与集团总部保持根本上的一致性。M集团应当对自己旗下的子公司业务范围进行整合规划，让各个公司的业务划分更加明确，对其未来的发展方向进行大致上的指导和限制，并且经常进行业务沟通，避免出现公司业务杂乱，发展方向混乱等现象。这样有利于集团总部实现对子公司的全面把控，也尽量避免了发展过于自由而导致的总公司监控能力跟不上的问题。 　　2.2 加强企业资金的集中管理 　　资金是企业运转经营的核心要素，加强企业资金的集中管理，有利于提高资金的配置效率、降低融资成本、保证企业的良好运行。因此集团总部可在不改变所属企业资金权属关系、保障资金收益的前提下，建立“集团公司资金结算中心”（即集团资金池）。同时，根据所属企业组织架构和管理需要，设立多个分结算中心，从而构建集团总部资金集中管理平台。集团公司资金结算中心统筹集团公司总体资金安排，协调筹资和投资活动；制定集团公司资金管理制度并督促实施。集团公司资金结算中心可通过“银企直连”系统对所属企业资金实行“收支两条线”管理，实现远程实时监控。所属企业在集团公司制定范围内选择资