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关于商业银行全面成本管理的研究 　　摘 要：近几年来，世界范围内频繁爆发的金融危机，再次说明一个健康全面的管理模式对于国内外商业银行生存发展的重要性。同时随着经济全球化的进程不断加剧，我国的商业银行业务量也开始大幅增加，因此成本管理这项运用现代原理与技术的管理模式逐渐成为我国商业银行运行机制中不可或缺的重要组成部分。本文首先对我国商业银行的成本管理历程做了一个简要阐述，随后分析了我国银行业成本管理存在的普遍问题，并针对一系列问题提出来相应的解决办法，希望能对银行业的成本管理有所帮助。 　　关键词：商业银行；成本管理；预算控制 　　一、我国商业银行成本管理的发展历程 　　我国商业银行的成本管理起步比较晚，受大环境的影响在1978年改革开放之前国内的银行多采取的是“供给制”的资金制度，经营模式上则是财务收支相分离的“两条线”。伴随着改革开放的发展，我国银行业也开始进入转型期，开始趋于商业化。由此，逐渐建立了成本管理的机制。20世纪90年代中期，随着作业成本法被引入我国，我国商业银行业开始慢慢形成了有中国特色的成本管理体系（任配莘 2014）。 　　二、我国商业银行成本管理的普遍问题 　　（一）对于成本的意识及认识不够全面 　　银行的成本费用管理多为财务部门负责，按照年度收入成本计划编制本行的成本预算，使得其他业务部门的员工缺乏成本管理的意识，认为成本管理只是财务部门的职责。只关注本业务部门的业务收入，而对其成本高低或者浪费与否表现得事不关己。 　　（二）成本核算方法体系不够高效 　　我国商业银行业务种类繁多，但采用的成本核算系统却较为单一，只具备简单的核算功能，对财务信息的提取与汇总分析十分有限，仍需要财务人员进行人工地整合，很难有效地为银行运营提供数据的支持（潘森森 2010）。 　　（三）预算的内容及体系不够完整细致 　　商业银行的预算主要强调的是利润和收入，对其他内容涉及较少。特别是针对资本性支出方面考虑的较少，没有实现完整业务量的预算编制。其次是维度上不够全面：目前商业银行主要的预算指标与内容仅仅围绕组织、产品维度展开，缺乏从客户、业务线条等维度展开的预算。 　　（四）成本管理的考核及激励机制不够完善 　　目前我国商业银行的成本管理工作主要通过上下级的隶属关系来下达成本指标，并实行统一的成本管理措施。银行内部业务部门并没有明确的成本控制责任，使得业务部门只片面注重业务量的扩张，忽视成本管理管控。且对于超预算的业务仅进行提醒，对于超利润业务也仅仅给予缺乏针对性的奖励。 　　三、我国商业银行成本管理问题的解决措施 　　（一）建立参与机制，树立全员成本意识 　　要树立全员成本意识，就要深化全面成本管理理念，将其融入银行内部的企业文化当中，植入广大员工的思想意识当中。把降成本提效率放在工作的显著位置，将成本管控贯彻落实到银行的日常工作当中。对员工进行定期性的思想及业务培训，从而树立全员的成本管理意识，营造一个全员参与的良好氛围。 　　（二）改变成本核算方法，提高成本管理效率 　　要实行全面成本管理，就要改变现有的成本核算方法体制，将日常的财务人员核算转变为以经营管理为目的的核算体系。要按照对象开展全面成本管理核算的统计工作，针对各种业务类别核算其所耗费的成本，并按业务类别进行分解和数据归集，从而满足不同部门、客户对于成本核算的需求（王艳阳2014）。 　　（三）完善预算内容体系，强化全面预算管理 　　商业银行的预算内容体系与传统企业有所不同，由于其分支机构众多，因此要求其应拥有一个全面细致的预算指标体系来对预算的实施效果加以考核。首先是经营预算管控，作为商业银行预算编制的起点，也是财务预算的主要依据（尚淑清 2009）。其次是资本性支出预算的管控，包括网点的新建、扩建、土地使用权等等，但其通常在项目投资可行性分析的基础上进行编制。最后是财务预算的管控，财务预算建立在前两者的基础之上，与银行的现金收支、经营业绩、财务状况等方面相关联。只有做好以上几个方面的预算管控，才能有效地实现银行的成本预算控制。 　　（四）丰富成本管理手段，健全考核激励机制 　　建立健全成本管理的考核及激励机制是确保全面成本管理建立和实施的重要保证（王书文 2006）。银行管理层应根据各业务部门的预算及业务成果，评价其预算控制完成效率，根据不同指标评价其管理水平，并按照评价结果进行具有针对性的奖励和惩罚手段，从而调动起各部门的主观能动性。同时还可以将业绩细分到个人本身，因为员工才是成本管理的主体部分，抓住重点才能从根本解决问题。（作者单位：哈尔滨商业大学） 　　参考文献： 　　[1] 任配莘.我国商业银行财务治理问题与对策研究[D].山西财经大学，2014. 　　[2] 潘森森.管理会计在现代商业银行中的运用[J