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全直营扩张，拉夏贝尔何以搞定门店管理 　　线上线下不同产品、不同价格、不同团队运作的“差异化策略”，曾让不少服装品牌大肆发力O2O，但是，“左右手互搏”的营销策略长远来看无异于自残，更难以创造良好的消费者体验。 　　“在O2O模式中，线上网店可看成‘空军’，线下门店可看成‘海军’。前几年是‘空军’大肆发展的年代，‘海军’不断萎缩。但消费者终究要从虚拟空间回到现实中，未来一定是一个‘空军’、‘海军’协同作战的世界，即线上至线下、虚拟到现实的全方位打通。”拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁胡刚向《中外管理》如是解释全渠道整合策略。 　　胡刚在拉夏贝尔任职期间，大胆提出利用全渠道为消费者提供无缝式购物体验。在其操盘下，拉夏贝尔2014年8月开设天猫旗舰店，同年“双11”和“双12”当日线上平台成交金额分别超过2500万元和1200万元，“双12”在传统品牌线上销售排名中仅次于优衣库与波司登。 　　时至今日，拉夏贝尔全渠道模式进一步成为了推动该集团业绩上涨的助推器。 　　据拉夏贝尔2015年财报显示，2015年集团营收及经营利润分别为90.96亿元、8.28亿元，相比2014年分别增长16.4%、12.9%。2015年度净利润为6.15亿元，较2014年增长22.2%。其中线上平台销售增长最为迅速，销售额由2014年的3761万元，迅速增长到2015年的5.89亿元。拉夏贝尔发布的公告亦称，集团零售网络的扩充和在线平台收入的增长是收入提振的主因。 　　受制于2015年疲弱的消费市场，中国服装零售业对内要面对渠道扩张、高库存等成本压力，对外要面对国际快时尚大牌的大幅挺近。在行业举步维艰之下，有着“中国版ZARA”之称的拉夏贝尔，是如何突围的？其根植于全直营模式下、极富特色的“店铺合伙人制度”如何克服管理机制瓶颈？ 　　“全直营”成O2O强大利器 　　在服装行业普遍采用的“全加盟”或“少数直营+多数加盟”模式下，线上和线下不统一导致的品牌与代理商之间、代理商与经销商或消费者之间的割裂，成了服装品牌无法真正实现O2O的主要难题。 　　而昔日不被看好的直营模式，如今却成了摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的强大利器。 　　创立之初，拉夏贝尔一直走全直营模式，经营利润率高于服装纺织行业2%-6%的平均水平。尤其在近年来行业“关店潮”背景下，拉夏贝尔逆势扩张，截至2015年12月31日，其直营零售终端达7893个。并计划在未来三年内，全国店铺网点数突破1万家，覆盖全国31个省、自治区和直辖市，并深入到县域市场。 　　对此胡刚认为，拉夏贝尔全直营模式试水电商、O2O有先天优势：一是在店铺可实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。二是总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全协同效应。这将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。三是在货品管理上，拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50个新款，每款4-6件，直接发到店铺。 　　如此庞大的全直营规模，要实现线上线下同步，阻力岂不是很大？ 　　“阻力来自各方协调的难度和传统思维需要逐步适应互联网化，包括线上与线下、总部各部门和区域等的方方面面。”胡刚解释，最初推进这种模式时，由于激励机制没有到位，有个别区域不愿配合，特别是对于畅销货品线下门店不愿给线上发货。后来专门成立了O2O协调小组――这是一个由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成的虚拟组织，胡刚任组长，负责协调资源和利益，协调之后各部门就各司其职。 　　“‘双11’线上打折力度大必将对线下造成冲击，线下不积极也正常。后来协调小组决定不管‘双11’、‘双12’，线上线下同活动、同力度一起联合大促，最主要是不让消费者感觉到不同渠道的差异。”胡刚称之为“把去天猫购物的消费者还给门店”，此时线上可接单再转给门店配送，其实给的不只是订单，更多的是重新找回了消费者。这才是O2O的主要作用。 　　那线上业绩怎么算？其实就是共同目标双重考核，这是现代管理中的常见问题，重点是要协调资源，内部要有机制。 　　“六个打通”力促全渠道运营升级 　　除进驻天猫外，拉夏贝尔随后又在微信公众号上开通购物专区，并入驻当当、唯品会、京东等电商平台，布局主流网络购物入口。线下则选择营业面积较大、集合多个子品牌的集合专卖体验店作为全渠道切入口。 　　胡刚表示，推行全渠道后，线下实体店的地位相对弱化，这也可看成是一种转型。原来各实体店是独立作战单元，现在要与线上配合起来。线上店铺主要承担品牌展示作用，线下大型专卖店里平均有4-7个品牌的专柜，每个子品牌都有自己的店面库存，更适合成为全渠道的发货门店。 　　当时，拉夏贝尔已有400家专卖店加入了全渠道项目，覆