“去KPI主义”的常识困境.docVIP

“去KPI主义”的常识困境 　　KPI主义也叫绩效主义，是人们对于完全以绩效考核作为管理出发点的一种称谓，指“唯绩效是举”、以绩效论英雄，单纯以绩效考核结果作为各种资源分配决定因素的绩效管理行为。 　　从2015年开始，管理学上最高频出现的词就非“KPI主义”莫属了。当一个应届毕业的大学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识，相反，与传统组织相关的KPI主义则成为了千夫所指。如果别人说你的公司是KPI主义，请记住，他这是在骂你。 　　对于KPI主义的抱怨实在太多太多。 　　2007年1月，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》吹响了进攻的号角。他认为，绩效主义让员工被金钱、升职所吸引，过于关注绩效数字，而失去了“内在的动机”，因此也失去了激情、挑战精神、创新精神、团队精神…… 　　一度创造奇迹的小米，其创始人雷军从团队成立之初就强调“去KPI”。在金山实施过事无巨细的管理，但公司上市后股价依然被百度、腾讯碾压，“雷布斯”认定这种KPI主义不能为企业带来价值，于是走上了一条新路。2016年1月，小米召开名为“2016小米闹天宫”的年会，“雷布斯”宣称：“我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事”。 　　魏泽西事件后，巨头百度的掌门人李彦宏也做出了反思。他在名为《勿忘初心，不负梦想》的内部信中强调：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！” 　　曾经的“威权在顶层” 　　回顾管理的历史，我们可以发现，科层制和KPI主义并非一开始就是万恶的，它们适应了那个时代。 　　曾经，金字塔形态的科层组织的存在是为了适应以福特制为代表的大生产（MassProduction）模式。因为，这个时代的企业目标是相对单一的，即生产并销售“标准品”。所以，伴随科层制出现的“管理模式”也非常明确――威权在顶层，逐级向下授权，顶层设定目标，向下分解目标，确保人人身上有责任，每个责任有考核，每个考核有兑现（升职、薪酬发放等）。 　　那个时代，威权在顶层是有道理的。因为，标准品或柔性标准品的生产都能够满足市场需求，换句话说，市场是由企业去“定义”的，企业家们用自己的天赋（gift）定义、猜测或引领出用户的需求。那个时代，市场调研并非决定生产的关键，所以，才会出现那种大规模市场调研依然找错方向的案例。反之，促销、4A广告商、大量刺激消费者、牢牢掌握分销渠道……才是王道，“顾客就是上帝”只是虚伪的道德承诺。所以，先是以大生产和大销售为特征的福特制，而后是以精益生产和深度分销为特征的丰田制，这些管理范式的元素都是科层制，都标配KPI主义。 　　这个时代的KPI主义是有效的，因为，企业的决策是自上而下。高层定义市场，而后各个流程环节和职能模块各司其职、埋头做事就可以让企业获得成功。当然，前提是老板不出太大的昏招。这个时代，最大的问题在于执行力不到位，高层的命令出不了办公室。此时，横向上的专业分工和纵向上的逐级授权可以确保企业政令通畅。 　　但一方面，横向上的专业分工可能造成“部门墙”，让交叉职责上的事情被推来推去，甚至本来分工明确的事情也会出现争议。另一方面，纵向上的逐级授权可能不够明确，要么上面不放，要么下面不接。某工厂办公室需要申请一个纸篓，居然用了2个星期才批下来，过程中的每个节点都不愿意签字，这就是授权不清的典型。 　　面对这样的困境，企业最初选择用目标（O b j e c t i v e）来明确每个部门、团队、个人的职责。为了让考核精准，还要尽量将企业的目标翻译为指标（Indicator）。因为，目标的考核是用里程碑（Milestone），这是不精确的，但是，指标的考核是用数字，这是精确的。当每个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑――为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙（横向），主动向上和向下管理（纵向）。由此，企业犹如机器一样精密，最大程度上消除了各个环节的不确定性，确保生产出品质可靠的标准品。这就是KPI主义的意义所在。 　　KPI主义看似简单，实际却大有学问，极具技术门槛。接触市场一线的业务单元的业绩可以用KPI来进行数据量化，但非一线部门呢？如“平衡计分卡”的创立者卡普兰和诺顿所言，过于关注财务和市场这类外部数据，会忽略了企业真正的动力――来自内部的力量。于是，问题变成了不仅要将接触市场的外部绩效KPI化，还要将企业的内部绩效KPI化，甚至，内部的K