集团化项目管理现状及建议.docVIP

集团化项目管理现状及建议 集团化项目管理正式实施已经一年有余，在班子领导及部门全体员工的共同努力下，项目的集团化管理有了长足的进步，各个指挥部、分子公司基本上按照集团化项目管理的思路在进行，但由于目前仍然是集团化项目管理实施的初期，各分子公司还存在着流程不熟悉，规章制度贯彻不彻底的状况，所以集团化项目管理还存在许多不足和值得巩固的地方，特对集团化项目管理的现状进行分析，并提出初步建议。 项目前期工作 新上项目的选择应谨慎； 目前的项目大多由各分子公司根据现有生产状况及初步调查的市场情况提出，集团公司审批和论证，由于分子公司迫切希望能够新上项目，对调研的基础数据难免会取乐观值，对项目和生产的风险难免估计不足，集团公司由于人力资源的不足或相关专业人员的匮乏（如新产品），在论证的过程中难免被分子公司领导的意见所左右，因此在一些新上项目决策就不谨慎，造成项目达产后市场状况不乐观，从根源上导致项目失败。 建议：新上项目应找专门的专业技术咨询公司或市场调研公司进行分析和调研，以确保项目成功。 项目的选址对项目投资影响深远 目前的项目选址，要么由领导“决策”，要么各个分子公司自行就近选址，大多分子公司还存在留地等待项目的状况，虽然可能节约项目的建设周期，但大多数时候是得不偿失。项目的选址是一个科学的论证过程，除了考虑到原料、物流运输、利于管理及当地政府的支持力度外，还应该注意建设成本。土质状况、场地地形对项目的土建成本有深远的影响，现阶段的项目经常发生土建投资超过项目总投资的30%甚至40%，项目地址起了很大一部分推波助澜的作用，如云南天力项目抗滑桩、海丰水泥项目的基础处理、天蓝预留地拟建项目的场地高差太大，都是由于场址造成的土建额外费用增加，且费用增加都是几百万甚至上千万； 建议：项目选址应收归集团统一管理，并派由各专业组成的专门小组进行分析、论证、比较，并对生产和建设成本的预计影响作出书面的分析比较后再决策 3、项目设计交流是投资控制的基础 目前项目初设后还是在进行设计交流,但交流的深度和广度不够,交流的过程侧重于工艺交流,对土建、安装的设计交流重视不够,实际上土建施工设计时紧密结合当地实际情况的设计能节约大量土建投资,如对当地材料情况、劳动力情况有足够的了解,有针对性的设计:如大量采用三级钢,如石材丰富在做中小型挡墙时采用条石挡墙,均有利于项目建设费用的控制。 建议：设计交流时尽可能多专业、全方位有针对性的进行设计交流。 项目过程管理 推行专业化管理,推广专业负责人负责制； 目前集团的项目管理基本上都是:项目指挥部+投资控制小组协同管理的管控模式,在大型项目不多,集团项目建设人力资源比较充足,各专业管理人员比较集中的情况下,该管控模式是一个行之有效的管理方式,且取得了不错的成绩,如新区一期项目;但在现阶段,集团公司项目全面开花,项目建设人员严重不足的情况,该管控模式也带来了一系列的问题,一般项目都要保证指挥部的人力支撑,因此专业管理人员基本上都在指挥部的各个专业组,由此就带来投资控制小组的人力支撑不够的问题,且投资控制对专业管理人员的职业道德和综合素质都要求比较高,现阶段投资控制方面的人员严重不足,导致部分项目投资控制组人员要么只起到一个项目信息统计员的作用,要么就胡乱签字造成项目的投资控制形同虚设,因此以现阶段的项目建设人员的人力储备情况，建议项目还是要大力推行专业化管理和专业负责人负责制,专业化管理是指合同、方案、更改、预结算的专业化管理，这些重要文件的审核、审批应由设置专业管理分级领导来进行审核审批，以免导致签字的人很多，负责的却没有；专业负责人负责制是指各个专业的投资、质量管理的负责制，现在的情况是经济资料的签批绝大多数时候由投资控制小组来签批，但由于人力储备的不足，导致某些项目的投资控制小组成员实质上是综合管理人员，让他们来签这些专业化的东西本身就有难度，加之一些外界因素，很容易导致一些经济资料签定很出格，但专业管理人员又会以自己没有决策权为由推委，建议各个项目的专业管理推行负责人制度，特别是经济和质量方面，投资控制只负责监督程序和参与过程，项目的专业组投资、质量同专业负责人的考核及资格挂钩，一个项目的投资控制人员不专业，比不设置投资控制组带来的危害都要大！（这个问题在现阶段比较突出） 严控主材价格是控制投资的关键。在项目建设活动中，特别是土建工程中，人工、机械、材料所占投资比例分别为2：1：7，也就是说材料价格占投资总价的70%，而其中钢材价格又约占整个材料价格30%-40%，水泥价格占整个材料价格的10-15%，因此控制了材料价格，特别是钢材水泥价格也就控制了整个投资；以五粮液和天原的项目管理为例，在投资管理这块，天原的管理的确比五粮液要严谨，不管是从程序还是制度上都比五粮液要合理规范，但我走访在这两个公司承建的各个施工