第3章绩效指标和标准讲述.pptVIP

指鹿为马 秦朝，太监赵高 “指鹿为马”就是一个指标； 指标的计算公式是： 衡量自己在他人心目中的地位＝认为是马的人/认为是鹿的人 如果该比例大于1，说明过半数以上的人害怕赵高； 如果远远大于1，说明绝大多数的人害怕赵高。 目标的描述P115 没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其他地方去了。 只有当你的梦想书面写下来才会变成你的目标。 目标使我们产生动力； 目标使我们认清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标引导我们发挥潜能； 目标使我们把握现在； 目标促使我们评估进展； 目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。 目标描述的实例 某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业。” 某硬盘企业HR经理职位的人说：“我希望未来在HR领域内有所作为。” 指标和标准 指标的定义揭示 绩效指标的确定P65 绩效指标体系的建立=绩效内容标准的确立 + 绩效等级标准的确立 德、能、勤、绩考核模型 从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。 德：思想品德，包括理想信念、道德情操、 人生观、价值观、品格和个性。 能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作行为。 绩：工作成绩及效果。 部分指标P69 确定指标权重的注意事项 抓住关键性指标（KPI） 具有系统性和全面性 指标不能重复 权重的确定绝不能等同于数学计算 避免歧异（工作/人） ——简明（不复杂）典型（不交叉和重叠） 绩效标准的确立 设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。 附着在指标上的点位 分析和考察(全体员工)的尺度 绝对/客观标准 相对/主观标准 绩效标准的确立注意(一) 第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。 通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则 绩效标准的确立注意(二) 第二，对标准的设定要区分出层次。 绩效标准的确立注意(三) 第三，在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。 方法1：等级描述法P80 对工作成果或工作履行情况进行分级 用数据或事实对各级别进行界定 对被考核者的实际工作进行评价 方法1：等级描述法举例 某个考核期内研发部经理的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系 方法1：等级描述法作业（1） 某个考核期内人力资源部一项重要工作：制定招聘制度 方法1：等级描述法作业（2） 描述定性指标：团队凝聚力、组织与文化建设 方法2：预期描述法P82 对工作要达到的预期标准进行界定 然后用实际完成情况同预期标准比较 对被考核者的实际工作进行评价 方法2：预期描述法举例 建立公司的研发管理体系的实施运行效果进行评价 方法3： 关键事件法P82 针对工作中的关键事件 制定相应的扣分和加分标准 对被考核者的业绩进行评价 方法3： 关键事件法举例 方法3： 关键事件法举例 方法4： 强迫分配法 根据事物正态分布规律“两头小，中间大” 把预定的百分比分配到各部门 各部门根据规模和百分比确定各档次人数 进行强制等级考核 主观考评的方法 又称为——强制正态分布法 方法4： 强迫分配法 方法5： 头脑风暴法（“神仙”会聚法） 头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语， 指精神病患者的精神错乱状态而言的， 现在转而为无限制的自由联想和讨论， 其目的在于产生新观念或激发创新设想。 邀请一些与考评对象 、有关的专家学者或管理人员， 要求他们像“神仙”那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通。 其他方法6-8： 6、历史记录法——用过去3年的平均数制定一个区间 7、硬指标软评法（等级法） 8、数据分段法 结束 不合格 合格 优秀 描述 等级 比预定时间提前一个月； 书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑全面，系统科学； 在实际的招聘工作中充分发挥了作用； 对书面制订的招聘制度能够做到积极推进、充分辅导，使之在实践工作中很好的落实并发挥较好的效果。 在预定的时间内； 书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑充分，系统科学； 能够做到对书面制订的招聘制度进行推进和配合，使之能够在实践工作中发挥作用，起到招聘管理的效果。 组织 与 文化 建设 团队 凝聚 力 需改进 （D） 合格 （C） 良好 （B） 优秀 （A） 评估 要素 部门人员较团结， 相互配合性较好，