員工绩效管理2.pptVIP

绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军 目标设定的要求及依据 全球性目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标 设立目标的7个步骤—以公司中层为例 确定目标完成的日期 第七步 目标 VS 标准 目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作 目标设定窍门 目标设定后中层经理必备技能 辅导员工 给与反馈 表扬 批评 同理心 倾听 COACHING SKILL---让员工称你为“教练”---鹰是怎样做教练的？ 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子1 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 建设性反馈金点子2 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 为什么需要有效沟通 倾听 听的层次 最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反 应其实是心不在焉； 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉； 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。 第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） ---软技能 程序化技能和专业技能 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 绩效评估误区 绩效评估误差根源 如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前 确保安静私秘的环境；避免打扰 减少物理障碍 事先安排计划好，确保双方时间上有保证 经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中 与员工建立友好关系 设定具体的时间表 讨论整个表格上的内容 设立新的目标或修改已有的目标 总结整体的表现 总结 以积极的态度结束 确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问 签字确认并承交表格  四种绩效评估结果---怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。 评估结论的运用 优秀 满意 不满意 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果主管能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是员工們回饋給您的最大的激勵 * 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间