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集团公司如何制定下属企业负责人的薪酬 集团公司范围内下属企业众多，下属企业作为集团公司体系内利润中心或者成本中心，如何提高下属企业经营效益是集团公司的首要的任务，而企业负责人的薪酬管理则是完成集团公司经营计划目标的重要激励手段，关系到集团各项生产任务的完成，也是目前集团公司对下属企业管理的一个重大课题和难题。 通过我们的实际运作和研究，我们总结集团公司对下属企业负责人的薪酬管理办法共计有四种。一是经营承包制；二是“三定”方法；三是“分类分级”对标方法；四是国资委公式。 一、经营承包法 经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。在具体实施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性、激励效果也更为显著。 二、“三定”法 “三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业，如电力企业。“三定”主要指的是定编、定结构、定水平。由于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人的岗位编制，岗位薪酬结构、薪酬水平，集团公司制定后非常容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。 三、“分类分级”对标方法 如果集团公司业务多元化，如华润集团。此时，简单的“三定方法”就会出现不适应，为了使“三定方法”能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业、本企业的价值，我们创造性的提出了“分类分级”对标方法，使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性。 集团公司下属企业中类别五花八门，如有的只是给集团内主业的供货单位，失去主业其自身尚无独立生存能力，有的则是主业的一个加工车间，还有的是一些三产或辅业，他们之间研发能力不一，生产水平不一，经营规模差别巨大，但他们都有一个相同点，干部级别相同，如何有效制定这些企业负责人的薪酬水平的确是个难点。为了有效实现对下属企业分类，我提出了分类分级的评估模型，在此基础上，使不同类别的企业能够找到属于自身的企业定位，便于下属企业进行对标。 第一，企业分类分级评估模型 可根据集团公司总体战略，将对标企业分为三个薪酬类别，根据与标杆企业数据对比后，分别采取领先、跟随或滞后的薪酬策略。直接对标企业一般为集团内重要且容易找到标杆的企业，由集团公司根据总体战略和定位，直接确定薪酬策略和薪酬类别。针对间接对标企业，则依据集团公司整体战略规划及各企业实际生产经营情况，通过对各企业的产业位置、独立经营能力、发展定位、技术实力、产值增速、利润水平、人员总量及产品类别八项指标的综合评估，对间接对标企业进行分级（见表1）。 表1：企业分类分级评估表 指标 权重 指标说明 产业位置 20% 根据集团公司整体业务发展战略，以及下属企业经营业务在产业链上的重要性确定，将间接对标企业划分为四个级别，根据具体情况，评分标准为：一级企业：[75,100]；二级企业：[50,75]；三级企业：[25,50]；四级企业：[0,25] 独立经营能力 20% 根据企业创造产值（2008年）中，与集团公司内部企业交易所占比例确定，评分标准为：30%（含）以下：[80,100]；30%～50%：[70,80]；50%～80%：[60,70]；80%～90%：[50,60]； 90%～100%：[40,50] 发展定位 25% 根据集团公司对企业业务发展的定位及未来支持程度，将间接对标企业分为四级，并对四个等级的企业进行评分，评分标准为：重点支持：[80,100]；积极发展：[60,80]；自主发展：[40,60]；逐步退出：[20,40] 技术实力 研发能力 10% 研发能力根据企业的研发能力与再研发能力打分，评分标准为：强：[85,100]；较强：[70,85]；一般：[55,70]；具备：[40,55]；无[0,40] 产线水平 5% 产线水平根据企业生产线的自动化程度与先进程度评分，评分标准为：国际先进：[85,100]；国内先进：[70,85]；比较先进：[55,70]；中等水平：[40,55]；水平较低[0,40] 产值增速 5% 根据企业近三年产值复合增长率确定，评分标准为：30%以上：[80,100]；10%~30%：[60,80]；0～10%：[40,60]；-10%～0%：[20,40]；-10%以下：[0,20] 利润水平 5% 根据企业近三年人均利润的平均值确定，评分标准（可根据实际需要调整分类区间）：20万以上：[80,100]；10万～20万：[60,80]；0万～10万：[40,60]；-10万～0万：[20,40]；-10万以下：[0,20] 人员总量 5% 根据企业近三年平均人数确定，评分标准为：1000人以上：[80,100]；500人~1000人：[60,80]；200人～500人：[40,60]；100