《竞争优势》学习总结.docVIP

供应商价值链 企业价值链 （渠道价值链） 买方价值链 （二）价值链的纵向联系 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 内部物流 生产经营 外部物流 市场销售 服务 销售业务 促销 销售队伍管理 营销管理 广告 技术文献 一、战略分析框架——基于价值链工具 五个主体在四个范围内（地理范围、纵向范围、产业范围、细分市场范围）、三个层次上（业务单元、价值链、价值活动）开展竞争或联合共享，以实施两类基本战略（成本领先战略、差异化战略），达到一个目的（获得竞争优势，增强企业盈利能力）。 二、战略分析内容：3大基本战略 + 8个其他战略 （一）参考图1：业务单元图 3章 成本领先战略：当企业产品的价格与竞争对手相近或更低时，通过控制各成本行为的驱动因素或重构价值链方式，极力降低各个价值活动的成本，使这种低成本地位转化成高收益。要注意降低成本的过程中不要损害经营差异化。 4章 差异化战略：选择有别于竞争对手的特色，通过控制独特性驱动因素或重构价值链的方式，为买方创造某些独特性以获取溢价，并使溢价超过追求独特性所付出的成本。要注意增强差异化过程中不要损害成本地位。 7章 目标集聚战略（单个细分产业） 9、10、11章 横向战略（业务单元之间的关联）：协调各个业务单元之间目标与利益矛盾，以有利于整个企业的战略。 建立在有形（生产、市场、技术）、无形（专有经验知识）、竞争对手三类关联基础上。 12章 互补产品和竞争战略：互补产品，指买方配合产业的产品以其使用的产品，一种产品的销售会促进另一种产品的销售。与替代品正好相反。 互补产品体现了不同产业间的一类关联。互补产品对企业差异化和成本都有影响。 互补产品的三种竞争战略（控制互补产品、捆绑式经营、交叉补贴）。 （二）参考图2：价值链系统图 5章 技术战略：技术包含于企业的每一个价值活动中，而技术革新实际上对任何活动都产生影响，从而影响价值链、竞争优势、产业结构。 6章 竞争对手与竞争战略：竞争对手四大好处（增加竞争优势、改善产业结构、协助开发市场、遏制新进入者）； 好的竞争对手的特征（保守、温和、节制、自知之明） 对待竞争对手的策略（鼓励好竞争对手、打击坏竞争对手、转化坏竞争对手） 8章 替代品和竞争战略：四类替代品（不需要满足、买方自己满足、降低使用频率和数量、二手回收产品） 决定替代威胁程度的三要素（替代品与原产品相比的相对价值/价格比、买方转换成本、转换欲望） 促进替代和防御替代策略（从上述三要素着手） （三）综合战略： 13章 不确定性条件下的产业情景和竞争战略：产业情景，企业基于一组关于可能影响产业结构的重要的不确定性因素的合理假设，对产业未来结构的内在连贯的各种构想和可能的预测，其目的是确立和保持企业的竞争优势。 产业情景的构造、产业前景的分析、产业情境下的4种战略选择方法：1、下赌注于最可能的情景；2、下赌注于最佳的情景（并不一定发生）； 3、两面下注：高成本，不是最优；4、保持灵活性：牺牲率先行动优势 14章 防御战略： 防御的思路：防御战略寄希望于影响竞争对手的决策过程，通过减少竞争对手进攻本企业的诱因，或提高进入/移动壁垒使发动进攻较为困难，使得从对方的角度来看，对本企业发动进攻不具有吸引力。 三类防御策略：显示强有力的报复能力和决心、提高结构壁垒、降低进攻的诱惑力。 两种防御手段：遏制、反击。 15章 进攻领先者战略：进攻思路：如何破坏领先者的重要竞争优势，同时可以避免受其大规模的报复。 进攻者的三个必备条件：可持久的竞争优势，可抵消领先者的优势，提高领先者报复的壁垒。 三个进攻路线：重构价值链、重新定义竞争范围、纯投入。 攻击信号：产业信号（技术、买方、渠道等变化），领先者信号（与买方矛盾、很高利润率、受管制等） 三、归纳提炼 1、所有竞争战略分析都要借助的基本工具价值链。 要分析对成本或独特性有重大影响的各个价值活动、价值链及价值链之间的相互关系，在其中寻找一切能降低成本或增强差异化的机会。 所有竞争战略分析的落脚点都是是否降低了成本或增强了经营差异化。 总竞争优势的形成是价值链各个环节上成本或差异化优势的积累。 3、所有竞争战略只有其实