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营造知识文化 知识是所有企业的生命线。知识管理和信息技术不是一回事。许多知识管理的技巧，可以将成功企业与不太成功的企业区别开来。 　　营造知识文化 　　Susanne Hauschild、Thomas Licht、Wolfram Stein --- 现在，知识是所有企业的生命线。不要把知识与信息相混淆。 --- 如果你问一家集团公司的高级总裁，他们是否认为知识管理对企业的成功至关重要。大多数人都会非常热情地说，确实是这样的——对管理学界的时髦话题，这个反应非常适当。 --- 不过，认为知识管理很重要和知道如何进行知识管理，完全是两回事。麦肯锡公司调查了欧洲、日本和美国的40家企业，结果显示，许多总裁认为知识管理的起点和终点就是建立起智能信息技术系统。 --- 有一些企业做得更好：他们通过改进流程、产品和客户关系，克服困难将所有的信息联系起来，并建立起规范系统，从而提高企业的赢利能力。这些企业知道，真正的知识管理要求他们想办法让员工了解这些联系，真正的知识管理要求能超越组织结构，与企业的所有方面进行联系。 --- 对创新和价值创造来说，知识管理越来越重要。在调查中，麦肯锡公司将企业的产品开发和定单生成与完成这两项工作的情况，作为甄别优秀的知识管理者的方法。这些任务对企业创造价值的贡献很大。通过使用流程绩效和财务指标，将受调查企业分为两组，其中一组成功实施知识管理的企业有15家，另一组不太成功的企业也有15家。从1995年至1998年，成功企业实现生产能力所需要的时间平均削减了11%，而不太成功的企业平均只减少了1.6%的时间。同一时期，成功企业的产品开发时间削减了4.6%，而不太成功的企业只减少了0.7%。 --- 通过比较在知识管理方面成功和不太成功的企业实践，人们可以了解这些活动如何影响企业的成功。调查结果可以很简单地总结为：成功企业营造了一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境。 渴求知识 --- 不太成功的企业倾向于采取自上而下的方式，将知识推到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。这就要求企业致力于培养我们所说的知识拉动力——一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。仅仅创造数据库或虚拟团队空间是远远不够的，因为有些员工不愿意使用其他部门创造出的知识。更糟糕的是，许多人认为囤积知识可以扩大权力，这种逻辑对个人也许有利，但会伤害到企业。 --- 为了克服这些障碍，成功企业倾向于建立明确的目标，迫使员工接触超越他们自身所有的知识，从而形成知识拉动力。在这样的企业里，为了提高达到目标的可能性，员工不会因避开“不是本部门创造的”知识而浪费资源，而会积极使用所有可以获得的资源，包括企业的知识库。我们所分析的成功企业几乎全都为产品开发和流程创新设定了雄心勃勃的目标，而在不太成功的企业中，只有33%的企业在产品开发方面这样做，只有27%的企业在流程创新方面这样做。 --- 成功企业还使用物质和其他激励措施，来奖励那些主动从企业内部和外部获取知识和将自己的知识贡献给企业知识库的员工。调查中，超过70%的成功企业建立了与产品开发目标相联系的个人激励系统，而不太成功企业也这样做的只占27%。将激励措施与员工可以影响但不能完全靠自己的力量实现的目标相联系，这就迫使员工在更广阔的范围里寻找和贡献知识。 --- 适当的物质鼓励是可以在创造知识拉动力方面起到很大作用的，但如果这种措施使用不当，也可能适得其反，变成鼓励员工囤积知识的行为。例如，将年终奖金只与销售员个人的业绩增长联系起来，会刺激企业内销售人员之间的不健康竞争。极端情况下，过于强烈的敌对情绪会伤害整个企业的业绩。 --- 激励系统能推动企业许多目标的实现，因此成功企业倾向于将知识管理也包括在其中。这些企业并没有局限于考核个人业绩，而是确保让激励措施来维持一系列目标的平衡，这些目标中也包括员工在直接所属部门之外的其他部门取得的业绩情况。因为当员工的利益受到企业其他部门业绩的影响时，企业实际上是鼓励他们抛弃“掌握知识就是掌握了权力”的思维定势，他们就可能开始共享知识。诸如影响很大、奖金价值很高的研究竞赛等方式，则是更直接的鼓励知识共享的措施。 --- 尽管目标、激励措施和参与在企业知识管理之外的其他战略方面也起到很重要的作用，成功企业还是在制定整体战略时特别注意考虑知识管理的问题。只有当知识管理成为企业文化的一部分时，企业才可能创造出知识拉动力——这是企业在从事知识管理的其他实践任务之前，必须做的第一步工作。 创造知识 --- 成功企业不仅营造出鼓励产生知识拉动力的环境，而且还在应用、扩散和创造知识方面