呼叫中心绩效与绩效管理的概念.PDFVIP

第一章 呼叫中心绩效与绩效管理的概念 第一节 绩效的概念 一、什么是绩效 绩效，是基于外界环境和组织能力条件下，考察主体经过努力所产生的对所在组织 有益的行为和结果。 这个定义中有三个要点。 首先，绩效产生于一定的环境和条件之下，特别是一定的组织能力条件。 其次，绩效是努力后所获得的，而不是偶然因素或者其他外因主导的结果。我们有 必要区分工作结果和绩效，譬如在资源丰富、组织能力强大的公司，销售员获得1000 万的订单，和同类型但是资源有限、组织能力薄弱的公司的销售员，获得同样的工作结 果，其难度和对企业的价值差异甚大。这也是绩效评价倾向于运用相对比较法剔除这种 外因影响的原因。 最后，绩效是对组织有益的行为和结果的总和。组织总是只愿意为有益于自己的部 分付酬，这也就是俗语所说的“只认功劳，不认苦劳”。所以对绩效的认定，一定要从 组织的目标和需要出发，而不仅仅看被考察对象本身的努力。而且，绩效表现为行为或 结果，或两者的总和。比如服务业组织或者员工的绩效形式上就是客户享受服务的过 程，当过程结束、消费行为结束，该绩效就是在该过程中的行为。大多数绩效都会 有直接结果，而且都直接或间接的存在结果性的评价指标和方法。 从绩效的定义可以知道：绩效评价需要尽可能剔除环境、组织能力等客观因素；依 据组织实际情况，设定过程性(行为)和结果性指标；评价的依据之一是对组织的贡献。 二、绩效的内涵 1. 绩效的认识 关于绩效的内涵，目前有两类成熟的认识：第一类是层次说；第二类是类型说。 (1) “层次说”认为绩效存在于不同的层次上。国内企业和学者大多认同两个层次 的说法，认为绩效存在于组织绩效和个人绩效；国外进一步细化，在组织和个人之间， 分离出了过程、职能及团队绩效这一层级。这种认识的好处在于能够适用于特殊的组织 呼叫中心绩效管理与数据分析 实际情况。比如需要鼓励团队协作，集体主义企业文化的公司，可以设置针对职能部门 的绩效考核，然后将部门绩效和个人绩效相关联，这样就会有效防止员工“抬高自己， 损害他人/部门/公司”的工作行为。 (2) “类型说”主要是针对绩效是结果还是行为来开展的。不论是结果说还是行为 说，双方都对对方的观点持有异议。早期认为绩效是结果的居多，这也契合实际中的 多数情况。然而，这一观点还是受到很多人的质疑。这些质疑，可以概括为以下三点： ① 许多情况下，员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是 与工作的人无关的其他因素在起作用，如销售人员所在的区域不同，绩效很有可能受 到影响； ② 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓 的犯人多，绩效就好； ③ 单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为、同 事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等。 从绩效的内涵可以知道：组织需要按照绩效的层次和类型，依据组织的实际情况， 制定个性化的、切合实际的绩效方案，有效地反映和评价被考察对象的绩效。 2. 绩效的含义 绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作 或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。 (1) 从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人 绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效 按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都 达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。 (2) 从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织 所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。绩效与薪酬是员工和组织之间的对 等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。当员工完 成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现 了等价交换的原则。 第二节 绩效与管理的关系 绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。在过