周水根：绩效管理-中华讲师网讲义.ppt

韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 * 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想： 围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命： 目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。 * 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。 绩效考核中的误区及修正办法： * 不公开 公开 部分公开 …… * 反馈：最痛苦的 不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流 绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望 * 1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 * 管理者忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 导致 * 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意开始 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 * 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。 沟通要坦率、具体。 * 反馈的过程=沟通的过程： 沟通是信息交换和意义传达，是表达感情的过程 沟通的目的：理解 忌讳：成见、假设 * 1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 * * 面谈时间 特定时间，大约1-1.5小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 面谈地点 面谈资料 评价结果； 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年（季）度工作总结、下年（季）度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… * 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； 1 面 谈 氛 围 的 营 造 营造轻松氛围 （3分钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 * 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ………