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主讲人： 余世维 博士 执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。 美国新闻周刊：实力上世界排前十名国家： 美国、德国、法国、英国、日本、加拿大、瑞典、中国（发展迅速，在人才和资源方面略显不足）、挪威、荷兰。 案例： 平安保险董事长马明哲：强势接轨 我们在意识和行动上都是超前的。 企业核心的竞争力在于执行力（核心竞争力：a、速度：市场敏感、创新；b重要的客户：销售政策灵活、弹性。） 怪圈现象：层层怪罪。（员工、中层、高层） 伊利集团董事长郑俊怀： 好的执行力必须有好的团队。 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。 北欧航空SAS董事长说： 等客户坐定了，剩下的位置我再坐（以顾客为关注焦点）。 联想CEO柳传志说： 执行力是用人的标准。 积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还在训练员工的执行能力。 杰克.韦尔奇说： 成功属于有执行力的组织。 最痛恨官僚主义，杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃存在美丽外壳的计划与预算。 迈克尔.戴尔说： 员工在每一个阶段都能一丝不苟地切实执行。 亚洲企业1000强分布如下：日本690个，中国35个，韩国67个，新加坡49个，台湾49个，印度22个，香港28个，马来西亚19个泰国19个，印尼10个。 1000重工业前20名里中国一个也没有，日本有14个，新加坡有3个，南韩有3个。 战争的胜负不在于人，而在于武器。 问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 1987年届满五年时，李健熙说：三星电子癌症第二期，三星重工营养失调,三星建设糖尿病,三星化工先天性残疾,不应存在。 1993年8月，李健熙说：三星集团的变革，从我开始改变，除了妻儿一切换新。 对执行偏差没有感觉，也不觉得很需要。 个性上，不追求完美。（凡事不要求完美） 最核心的竞争是价值观与态度的竞争。 世界上就怕“认真”二字。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。（主动性，不是爱请示） 对“要求标准”不能也不想坚持。 分析：你如何检查部属的执行力？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？（指挥人+权力） 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？（下属及时回报上司，上司随时紧盯下属）（及时回报才能使偏差很小） 是否已经养成自动回报的习惯？ 汇报：甲说明到乙 回报：甲要求事项乙，乙报告结果到甲 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 不要歌功颂德 是否撤换错误的人选？ 执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程。 案例：华润集团总裁：宁高宁 战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上的都能到位。 上海申沃执行副总：干频 企业的目标要变成共识才能执行。 战略不以复制，差别在于能否执行或贯彻。 问题要放在桌面上讨论。 公司文化：精英团队+执行细节。 问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 因为：①战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 所以：三个核心流程的优先顺序是： 人员 战略 运营 国产手机：应简单而实用，不要将增加的价值转嫁消费者。 分析《致加西亚的信》： 一个故事，别问加西是谁，只管把信送给他。 我们会问下列问题： 加西亚是谁？ 加西住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 问得太多，做得太少 我有没有车费？ 我什么时候去？ …… 提出意见与建议时要问：第一步是什么？ 国内企业家在“人员流程”上的缺失 不具备挑选人才的能力； 缺乏对人才的信任； （我相信你；除了自己，谁都不依赖） 不注重也不开发他们的价值； （没有价值，也不拿掉。） 衡量价值、价值增减、价值与贡献支出大小、有价值的规划了生涯吗？ 三星集团：100个人中，只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司。 领导班子中，只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司的班子。 案例： 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 执行力首要在于员工的士气 企业要先关心员工 员工关心顾客 顾客对酒店忠诚 招聘网CEO 刘浩 选人首先要看诚信，没有诚信，执行就会偏离； 执行力有三个方面：明确的目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。 问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 ［补充］ 欧莱雅的KPI哲学 KPI=Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。 光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 （最