周三多《管理学原理与方法》第6版课件完整版.ppt

组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 * 产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例 产品部门化 总经理 A产品经理 B产品经理 生产 销售 会计 生产 销售 会计 人事 公关 采购 财务 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 * 优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力 产品部门化（续） 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 * 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似） 区域部门化 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 * 区域部门化（续） 总经理 人事 公关 采购 财务 A地区域经理 B地区域经理 C地区域经理 D地区域经理 生产 销售 会计 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 * 任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例 由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统 项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门 综合标准与矩阵组织 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 * 综合标准与矩阵组织（续） 总经理 A项目小组 C项目小组 B项目小组 职能部门Ⅱ 职能部门Ⅰ 职能部门Ⅲ 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 * 优势： 矩阵组织具有很大的弹性和适应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生 促进各个部门间的协调和沟通 局限性： 项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从 综合标准与矩阵组织（续） 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 * 权力通常被定义为“影响力” 专长权：专门知识或技能能力 个人影响权：个人的品质、社会背景 制度权力：组织中地位（关心的重点） 制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力 制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关 权力的性质与特征 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 * 集权与分权的定义 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 没有绝对的集权和绝对的分权 我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权 集权与分权的相对性 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 * 集权在组织中普遍存在 集权倾向产生的原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 组织中的集权倾向 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 * 分权的标