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企业战略管理第四讲 波士顿矩阵（20世纪60年代后期） 波士顿矩阵的战略建议 波士顿矩阵的战略建议 一、基本竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、重点集中战略 1、成本领先战略 ——企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至使企业成本成为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 简化产品型成本领先战略 改进设计型成本领先战略 材料节约型成本领先战略 人工费用降低型成本领先战略 生产创新及自动化型成本领先战略 案例——格兰仕 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国 品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格 兰仕大举闯入家电业。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化 微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从 “光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至 2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的 双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 案例——格兰仕 案例——格兰仕 案例——格兰仕 案例——格兰仕 格兰仕完全执行了波特三大竞争战略的第一种——总成本领先战略，仅用 五年时间，就打败所有竞争对手，成为世界第一。很显然，格兰仕降价打 价格战并不是战略，而是实现总成本领先战略下的战术行动或策略。格兰 仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现总成本领先战略而降 价，即降价→扩大规模→降低成本→再降价→再扩大规模→直至垄断。当 格兰仕微波炉生产规模在80万台时，就以60万台的成本作为定价基础，在 市场上大幅度降价。产能在60万台以下的企业就会亏损。格兰仕靠这种价 格策略赢得了市场，迅速扩大了规模，每上一个台阶，就不断降低成本和 降低售价，由此而转化为价格竞争优势，获得更大的市场份额。 案例——格兰仕 成本领先战略适用条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的 实现产品差异化的途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低 消费者具有较大的降价谈判能力 2、差异化战略 ——指为企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 产品差异化（特征、工作性能、一致性、可靠性、易修理性、式样、设计） 服务差异化（送货服务、安装服务、顾客培训服务、咨询服务） 人事差异化（礼貌、可信、反应敏捷） 形象差异化（个性与形象、标志、视觉媒体等） 案例——王永庆卖米 1932年，16岁的王永庆在台湾嘉 义开了一家米店，当时小小的嘉 义共有米店２６家，竞争非常激 烈。他只有父亲为他东挪西借来 的200元钱，因此只能在一条偏僻 的巷子里承租一个小小的铺面。由 于米店规模小，地处偏僻，又缺乏 知名度，在新开张的日子里，生意 冷冷清清，门可罗雀。但是王永庆 很快就成为了领先者。 案例——王永庆卖米 当时还没有送货上门一说，王永庆却增加了这一服务项目。 无论天晴下雨，无论路程远近，只要顾客叫一声， 案例——王永庆卖米 他这个小小的举动创造出了不少的“顾客感动”，铁了心专买他的 米。每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少人吃饭。每 人饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。 到时候，不等顾客上门，他就主动将米送过去。 案例——王永庆卖米 由于王永庆卓越的“客户关系管 理”，大家一传十，十传百，他的名 气越传越大（口碑营销），生意也越 来越好。 从这家小米店起步，王永庆最终成为 今日台湾工业界的“龙头老大”。 差异化战略适用条件 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异； 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的； 采用类似差异化途径的竞争对手很少； 技术变革很快； 3、重点集中战略 ——企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某 一部分或某一地域市场上的一种战略。（差异化重点集中、低成本重点集中） 产品线重点集中战略 顾客重点集中战略 地区重点集中战略 低占有率重点集中战略 重点集中战略适用条件 具有完全不同的用户群； 在相同的目标细分市场中，其它竞争对手不打算实行重点集中战略； 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异； 二、竞争位势战略 1、市场领导者战略 2、市场挑战者战略 3、市场跟随者战略 4、市场补缺者战略 竞争位势 1、市场领导者的竞争战略 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额 阵地防御 在亨利·福特设计出T型车之前，汽车工业是手工作坊式的， “在手工生产时代