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“横向贯通”干部培训模式的探索与实践 　　摘 要：江苏省电力公司历年来高度重视干部培训工作，把干部培训作为战略性工作来抓，有力地促进了干部队伍素质的提高，为干部健康、快速成长创造了条件，为创建“两个一流”排头兵提供了坚强的人才保障和智力支撑。宿迁供电公司针对公司干部“相对年轻、管理经验少”的现状，自2012年探索实践了“横向贯通”的干部培训模式，即第一阶段实行“请进来，走出去”外部学习模式；第二阶段实行“一岗为主，多岗为辅”横向培训模式；第三阶段实行“多岗兼通”考试推动模式；第四阶段实行“人人是讲师”授课提升模式，进一步提高了干部队伍素质能力。 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）07-0130-02 　　一、问题诊断 　　宿迁公司成立于1996年，公司组建时间短，在职科级干部相对年轻（平均年龄42岁），公司管理积淀及干部管理经验相对较少。前期诊断分析公司干部培训工作主要存在以下三个问题： 　　一是干部整体素质有待加强。公司108名科级干部中，全日制本科学历21人，占比20%；高级职称29人，占比27%。通过干部管理调研，发现科级干部不同程度存在着专业知识结构、管理经历单一，专业间横向了解及协作能力不足，对上级新的管理制度不太熟知，习惯凭经验抓工作，缺乏统筹协调能力，应对复杂局面解决问题能力不足等问题。 　　二是培训机制缺乏活力。培训课程和干部需求脱节，且缺少严格的考核与激励手段，对公司每年各种形式的培训仅限于参加就行，至于学好学坏、效果如何无法考量。参训干部缺乏压力、动力和热情。 　　三是培训实效性不强。一年一次的集中培训教学联系实际工作不紧，涉及重点、热点和难点问题不多，急需和实用新知识较少，不能展开深层次研究、探讨，实用性和可操作性不强。培训设计差别化和个性化不足，不能很好地发挥出培训在提高素质、解决问题上的应有作用。 　　二、管理提升目标 　　一是创新干部培训观念。改变过去强调组织策划、组织编排，忽略干部个体成长性的培训现状，将干部培训理念从“培训”过渡到“学习”，人资部门将人才培养角色从“管理者”过渡到“支撑者”。引导干部带着政治责任、带着实际问题、带着正确方法去学习，克服“本领恐慌”。 　　二是创新干部培训机制。强化能力培训与专业业务“一体化”，发挥业务部门在专业培训中的主导作用，建立起由人力资源部门归口负责（协调服务者）、业务部门深度参与（设计者兼考核者）、培训机构具体承办（组织实施者）的培训工作新模式，推动干部队伍素质全面、快速、有效提升。 　　三是创新干部培训方式。干部由强制接受学习到走上讲台授课，引发企业内部良性互动，相互借鉴、取长补短、不断总结经验，形成良性竞争，促进干部成长，增强队伍活力。 　　三、主要做法 　　从设计思路来看，“横向贯通”干部培训模式是在已有的干部培训方式方法上进行优化组合与综合应用。 　　第一阶段实行“请进来，走出去”外部学习模式。首先人资部门树立服务观念，把老师“请进来”。根据干部成长多元化培训需要，年初采取座谈会、问卷、走访形式，了解干部需要知道或了解什么，有针对、分层次设计培训活动。根据年度培训需求聘请国内知名专家进行集中授课，更新思想观念、完善知识结构、提高整体素质，培养经营管理能力，重点增强领导与执行能力、创新能力、风险防范能力、现代经营管理能力方面的培训。 　　其次树立大教育、大培训的观念，让学员“走出去”。借助外力，加强与兄弟单位的对标和交流，既落实大规模培训干部的总要求，又做到后备干部重点培训、优秀干部加强培训、年轻干部经常培训、紧缺人才抓紧培训。先后组队到南京、淮安、徐州等兄弟单位开展对标学习。同时，利用省公司精心搭建的南北交流平台，与常州公司开展了多个层面的交流合作。一是公司主要领导带队互访，开展干部培训全面的交流学习。二是相关部门积极开展对口交流，县公司之间也开展了多层次多专业的交流互动，相互学习，取长补短。三是共同制订深化交流合作方案，在认真分析自身差距、了解对方优势的基础上，明确了合作的具体形式和项目，加速公司管理水平的提升。 　　第二阶段实行“一岗为主，多岗为辅”横向培训模式。2012年制订《宿迁供电公司中层管理人员月度集中学习制度》，针对公司科级干部中存在的“凭经验抓工作，不严格按照规章制度办事”的顽疾，不分专业统一组织开展“学制度，用制度”培训，强化对上级各类文件精神、政策制度的理解、掌握、分析和应用能力，更好地履行岗位职责，有效扮演执行角色，使公司从上至下形成“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”的良好氛围。采用集中学习、个人自学、集中辅导等形式，2012年度共开展月度集中学习八期，培训师资主要为公司处级领导干部，根据其分管专业对近年来法律法规、国网及省市公司出台的文