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将渠道下沉到底 目前，怡亚通的业务聚焦于母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。 　　距离《创业家》上次报道怡亚通已经过去将近5年。这几年里，这家“四不像”公司和它的客户一起疯长。 　　2007年怡亚通的营业收入为18亿元，这一数字到2012年已经翻了四倍，达到74.8亿元。未来3-5年，怡亚通更将实现巨变，其中最让业界瞩目的是“380计划”――推平快消品在中国广袤的四五六级市场藩篱，建立覆盖全国的直供平台。 　　据统计，怡亚通客户之一的宝洁近几年在整个中国市场每年保持约15%的增长；其另外一个客户红牛饮料，2006-2012年连续每年保持50%的增长。这些品牌企业每年营收持续增长的法宝非常简单――就是把它所有的服务和终端维护能力全部下沉到底层。 　　下沉的原因在于，中国三至五线城市的消费能力正在快速提升，但在这些市场上很少看到宝洁、可口可乐等知名品牌，即便有，价格也比一二线城市贵得多。这就激发了品牌商渠道下沉的需求。 　　在渠道上，中国传统的代理体系是“全国总代+区域代理+终端”。从分销体制上看，三线以下市场与一、二线市场没有区别，但在精细服务上有明显不同。在一、二线城市，品牌商市场资源投入巨大，反应迅速，网点覆盖程度、人员培训、终端销售服务等都做得更为精细。而在三线以下城市，市场基本处于“放羊”状态，品牌商不将其作为策略和资源的投放重点。当品牌商将市场下沉到三线以下市场时，就会发现缺乏一套包括人才、物流、结算等各环节在内的运作支撑体系，这就为怡亚通这样擅长渠道拓展的供应链服务商提供了用武之地。 　　2009年，怡亚通提出“380计划”，希望用3到5年时间，在全国380个城市建立由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销及分销服务平台，承接客户的分销职能。380个城市中，一到三线城市约有120个左右，其余属于四至六线城市。截至目前，怡亚通已在全国建立了150多个城市服务平台。 　　现在，雀巢、宝洁等企业做电子商务时，很多产品线都通过怡亚通的体系将商品配送至京东、亚马逊的区域中心。“380计划”将打造B2B的“沃尔玛”，“我们希望在全国380个城市建立B2B超市，形成强大的覆盖中国的快消品直供平台，为上游品牌厂商提供全面的直供销售服务。”怡亚通380业务集群总裁严俊说。 　　怡亚通究竟是怎样做到渠道下沉的？它又是怎样从这些枯燥、辛苦的工作中赚钱的？严俊对《创业家》讲述了怡亚通的“三板斧”。 　　以下是严俊口述。 第一板斧：专注高价值行业 　　目前，怡亚通聚焦母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。这四大行业中的大企业多，规范度高，毛利稳定，产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平，同时保持较高的市场竞争力。 　　我们最早开展渠道下沉的时候，只要是快消品啥都干，早期的深度业务中饮料类占了多数。但这类商品单价低、淡旺季特征明显、仓库闲置期长，利润非常薄，后来公司陆续淘汰了这些产品。 　　2012年，我们逐渐聚焦到母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。原因很简单：这四大行业中的大企业多，规范度高，毛利稳定，产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平，同时保持较高的市场竞争力。这四大行业的毛利率较高，市场容量也非常巨大，2012年母婴行业约5000亿元，日化为2000-2500亿元，休闲食品为5000亿元，酒业也达2000亿元。聚焦这些行业也可以帮我们提高精细化运作，降低物流成本。 　　目前，三四线城市的市场就如同一、二线市场十几年前的情况――高度分散。一些区域性的商超、小卖铺等，服务要求不高，但规范性差，服务难度较大，包括结算、诚信度、卖场管理等都具有较大的挑战。比如雀巢产品在三级以下城市的分销，主要客户是小型零售商呈且零散分布。这些客户的单次进货量品种多、数量少（与大型零售商相反），送货时需要将产品整箱散拆，对我们的仓储及物流都提出新的需求。 　　但随着三线以下城市经济的不断发展，这些城市的零售市场也在面临着巨大变化，比如沃尔玛这样的大型商超也开始下沉到一些县城。这一趋势下，我们的工作也变得更简单。第一，商超连锁客户的结算非常简单，而且它们下沉后也会带动一部分物流能力，只要送到总仓，不用考虑点对点的配送。更重要的是，它们的下沉带来了先进的商业秩序，良莠不齐的环境慢慢就改善了。 第二板斧：收编各地“地头蛇” 　　在渠道下沉时，由于各地情况千差万别，怡亚通也遇到了很多“搞不定”的事情。后来，怡亚通总结出的办法是：把一些服务再在当地进行外包合作，自己只负责收订单，所有的配送和收款由他们来完成，这就是其现行的EDP（服务外包）模式。 　　做渠道下沉，必须适应当地社会和商业环境。比如，长江沿线很多城市都是码头文化，因为长期只做流动客人的生意，很多都是一锤子买卖。