内部控制角度下销售活动的优化研究.docVIP

内部控制角度下销售活动的优化研究 　　【摘 要】 2010年4月26日，国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，并要求自2012年1月1日起在上海证券交易所、深证证券交易所主板上市公司的公司施行。本文即针对某化工上市集团公司销售活动现状进行分析，提出合理的内部控制优化措施，并希望以此来为企业集团的销售活动的内控实施提供参考。 　　【关键词】 化工集团；销售；内部控制 　　销售，是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。集团公司的销售活动涉及到子公司自产自销、跨公司发货销售和入库销售等。其中子公司的自产自销业务与普通生产企业的销售业务没有差异，本文将不会特别做出讨论；所谓跨公司发货销售业务指的是指产品不经过集团下的分、子公司销售部门的库存直接销往外部企业的销售过程；而入库销售则指的是，产品经过集团公司下的分、子公司销售部门的库存后再销往外部企业的销售过程。由于处于在同一“大家族”里，分、子公司间的业务活动难免存在比较松散的现象，这一现象对集团公司的有效管理造成阻力。从控制角度来看，集团公司“两手抓一手硬”的现象突出，即财务控制严格，管理控制十分薄弱。 　　本文研究对象是一家化工类上市公司，于1997年在深深圳证券交易所上市。 　　一、集团销售活动现状及风险分析 　　根据对该化工集团的深入了解，笔者对其销售业务中的不足进行总结，并就其不足存在的风险进行分析，具体有以下几个方面： 　　1、销售与生产的连贯性较差 　　企业集团中不同责任中心职权范围不同，因此考核的重点也不同。成本中心（负责生产的分、子公司）关注于按规定的质量、时间标准和计划产量进行生产，并控制成本；利润中心（负责销售的分、子公司）关注于“利润”，因而“各自为政”的现象日趋明显。由此带来的经营风险也就不容忽视：生产技术无法适应市场变化；生产负荷能力与市场潜在购买力的脱节；销售部门缺乏开发市场的积极性、销售预测的不合理，进而延伸到“以销定产”的不彻底。 　　2、缺乏健全的客户管理 　　客户管理主要包括售前客户信用管理和售后客户服务。 　　客户信用管理：该化工集团长期采用的信用政策是先款后货或者现款现货，因而未对客户进行资信评估，更没有对客户动态信用情况的跟踪和监控，导致客户资源混乱、无法准确把握客户动向。而这样的信用政策也限制了客户资金链紧张时公司的发展，适应性较差。 　　售后客户服务：一方面销售部门疏于售后跟踪，另一方面销售部门在收到客户反馈信息时，由于其与生产部门处于不同公司内，未与生产部门进行及时沟通，只就自身需要改进的方面予以关注，由此带来的风险是客户需求不能及时传达到生产部门以改进产品，造成信息滞后。 　　3、内部移库控制不足 　　入库销售业务：分、子公司购买集团内其他公司的产品存入本公司仓库时，存在不进行验收或验收不合格不作处理等情况。过程中未做到相互牵制，可能存在运输人员与仓库保管人员的舞弊行为。另外，站在集团公司的角度，可能导致损失责任的转移，成本中心的责任被弱化。 　　4、产品出库环节的控制不严 　　跨公司发货销售业务：分、子公司对外销售时，通常是由提货人员携带产品销售通知单的多联次（保管联、凭票结算货款联、凭票结算运费联、收货单位联）到仓库保管处，保管只审核单据后就发货，无法合理确定其发货情况是合理授权下的行为。可能存在提货人员私自篡改产品销售通知单，造成公司的财产损失。 　　二、控制措施 　　1、运用综合绩效考核 　　根据美国教授威廉?维克里和英国教授詹姆斯?米尔利斯提出的激励相容：如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这种制度就是激励相容。它通过寻求对利益各方互惠的实现方式，是双方满意，相互满意，实现利人与利己的统一。而集团内不同责任中心作为理性经济人，一定存在自利行为以追求个人利益，因而在单独考核各自的绩效同时，应将成本中心、利润中心绩效考核进行有效“捆绑”，以预期销售增长率作为利润中心的考核标准，以预期销售下满足质量、时间要求的成本控制作为成本中心的考核标准。鼓励销售部门拓宽市场、挖掘潜在客户的同时，要兼顾生产能力；生产部门应随时根据销售计划、销售情况等及时、合理安排生产，排除缺货风险或存货积压、增加储存成本的风险。 　　2、完善客户信用管理制度 　　加强客户信息的管理：财务部负责拟定企业信用政策及客户信用等级评价标准，并与销售部共同协商确定；销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供数据参考，财务部参与客户信用等级的评估；财务部根据合作客户的回款等情况定期对客户信用等级进行动态评价；财务部负责对客户信用等级的定期核查，并根据核查结果提出对客户销