《部门主管360度考核管理方法.docxVIP

统包管理考核实施办法为加强 统包队伍及人员的建设，以充分贯彻、执行公司的发展战略，推动统包管理人、统包人快速适应角色，加强自我管理、绩效管理,提升工作业绩，结合 实际情况，特制定本实施办法,请遵照执行！一.考核对象 统包管理人、统包人二.考核维度1. 周计划及周计划完成情况（10%）2. 部门例会贡献度（10%）3. 看管工作业绩（工作完成情况）（65%）4. 部门同事认可度（15%）三.考核实施细则（一）周计划（满分10分） 周计划每周评定一次得分，最终计算各周平均得分作为最后得分。 1. 周计划制定情况（3分）每周按要求完成周计划（含季度重点工作、月度重点工作、上周工作完成情况、本周工作计划）制定，且在规定时间内（收假的第一天早上10点以前）上报周计划，得满分。 出现以下情况时进行扣分：（1）未按统一格式制定周计划，扣0.1分。（2）未按规定时间报送的：超过报送截止10:00点的，每出现一次扣0.1分。超过报送截止日期当天17：00点的，扣0.5分，每往后拖延1天，扣0.5分，当周未报不得分。该项考评由综合部进行考评打分，于次周对上周计划进行打分。2. 周计划完成情况（7分）（1）周工作（季度重点工作、月度重点工作）均能按照上周计划完成的，且未完成工作不超过3项，未列入计划但完成的工作不超过4项的,得满分。（2）出现以下情况时扣分 未完成工作（含周计划、月度重点工作、季度重点工作）超过3项时，周计划每超过1项扣0.2分；月度重点工作每超1项扣0.1分；季度重点工作每超过1项扣0.1分。（3项及以下的，不扣分）； 未列入计划但完成的工作超过4项时，周工作每超过1项扣0.1分，月度重点工作每超过1项扣0.1分，季度重点工作每超过1项扣0.1分。（3项及以下的，不扣分）；由于公司临时通知（本周内、或本月内、本季度内通知，未提前通知）而需执行或完成的工作可列入正常完成项目，不计入扣分项目。3. 以上扣分最高扣2分。（二）部门例会贡献度（10分） 部门例会贡献度得分由单位领导进行评分，满分10分。出现以下情况时可参考评分： 1.无故缺席部门例会的，每出现1次扣0.2分。 2.部门例会迟到的，每出现1次扣0.1分。 3.部门例会汇报或安排工作不详实的，可由领导根据实际情况进行扣分。部门例会贡献度得分需在当周内进行评分，并做好记录。（三）工作业绩（工作目标完成情况）1.本部门所承担的绩效考核指标完成情况（40分）季度末 在全市排名按系数标准1进行考核，本部门所承担的绩效考核指标完成情况在全市排名按系数标准2进行考核，考核对应分数如表：排名系数标准1系数标准211.2 1 21.15 0.95 31.10 0.90 41.05 0.85 51.00 0.80 60.95 0.75 70.90 0.70 80.85 0.65 90.8 0.6 得分以满分为百分制方式进行评估，最终进行得分折算。权重为40%.举例：如 在全市排名第3，市场部绩效考核得分在全市第4，则市场部相关人员的考核得分为：得分=100*系数标准1*系数标准2*0.4 =100*1.10*0.85*0.4 =37.4分2. 工作目标完成情况由 总经理及分管副总根据当季度工作表现及工作任务完成情况进行考评打分，其中，总经理考评满分15分，分管副总经理考评满分10分。（四）部门同事认可度（15分） 综合部将组织各领导、部门主管对考评人员进行年度测评，测评分为上评下、下评上、同级互评。1. 上评下（5分）：部门主管 “上评下”由公司领导进行评估。 得分以满分为百分制方式进行评估，最终进行得分折算。权重为5%. 2. 下评上（5分）：由所在部门员工进行评分，得分以满分为百分制方式进行评估，最终得分计算平均分后，进行折算，权重5%.3. 同级互评（5分）：部门主管之间互相测评，得分以满分为百分制方式进行评估，最终得分计算平均分后进行折算。权重5%.四.其他本实施办法由 综合部制定并负责解释，实施办法自发布之日起实施。附件：1、周计划脑图格式 2、部门例会贡献度打分表