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十一五期间医药行业“企业卓越领导者” 评选申报材料 李邦良自1993年担任华东医药集团董事长以来，经过艰苦努力，带领华东医药从一家名不见经传的小厂发展成为拥有一家上市公司、五家大型中外合资企业、若干家控股企业，集科、工、贸于一体的大型医药企业集团，员工规模扩展到6300余人。 一、经营业绩 2009年集团销售收入达102亿，利润总额6.68亿元，上缴税金总额4.45亿元；共拥有专利31项，其中发明专利30项。与集团公司成立起始的1993年相比销售收入增长了110倍；资产总值增长了50倍；利润增长了99倍。 华东医药集团2006-2010年主要财务指标 单位：万元 指标名称 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年预计 销售收入 522748 652521 822561 1022685 1150000 利润总额 24906 41504 54628 66841 42000 利税总额 49786 68086 92222 111386 97000 企业的快速发展及成就的取得离不开企业领头人李邦良的卓识远见，为使企业立于竞争的不败之地，近年，李邦良带领公司管理层在各方面实施了一系列变革措施，随着企业变革的逐渐深入，公司业绩也在不断攀升。 二、管理变革与举措 1、人力资源管理变革 自2004年起，公司本着以人为本的精神，对人力资源实施了一系列的变革措施，自人力资源实施变革以来，随着公司效益不断提升员工收入大幅提高，极大的调动了员工工作积极性，为公司进一步实施各项变革奠定了基础。 继第一次人力资源变革后，近年，为配合公司商业模式变革，公司人力资源管理按照“统一体系，分级管理，兼顾差异”原则，进一步改进和完善公司的绩效薪酬考核体系，以制度建设和精细化管理为基础，逐步“划小核算单位”，不断完善分级的绩效考核体系。建立公司的战略目标分解体系，强化对中高级管理人员的年度绩效考核体系建设，完善员工的绩效考核工作。同时，建立与绩效考核结果紧密联系的调薪、激励等动态薪酬体系，完善了整个公司的人力资源管理体系。 2、财务变革 通过实施以“全面预算管理、资金管理、防范财务风险与税务筹划”为中心内容的财务变革工作，完善了预算管理体系与资金管理体系，建立起了有效的财务风险防范措施以及税务筹划工作，在全公司范围内实现的财务集中统一管理、资金统一融通，大大降低了财务运作费用，建立健全了各项财务制度，成功成为“国家创新型试点企业”。此外，公司还不断完善内部控制制度，建立起监审制度，通过定期对子公司进行各项审计，规范公司管理，防范内控风险。 3、物流变革 在物流管理方面，以药政、财政、管理为三条主线，启动计划管理体系，优化管理内部供应链，提升采购计划科学性和物料供应协调能力，建立供应商评价体系和风险评估体系，优化和稳定供应商队伍，降低供应风险，完善采购全过程管理，提升采购的效率和规范化。 4、营销商业模式变革 近年公司变革的重点是营销商业模式变革，通过营销商业模式变革，加强推进四项重点工作：实现从营销到赢销，实现由学术促销到概念营销；实现客户细分与客户分级管理；实现商务管理与市场促销并重。这四项重点工作的核心内容就是改革与创新公司的商业模式，实现公司商业模式的第三次再造。通过商业模式再造，提高了公司“三率”（市场覆盖率、医院覆盖率、费用到位率），逐步实现了“百万医院工程”，截至2009年公司销售网络已经覆盖全部省市，涵盖5243家终端医院，是省内最强的临床营销队伍。同时，公司实施营销组织结构的创新，实现沿海大区以省为单位的销售组织框架调整，促进市场细分，实行拆分的大区2009年销售收入增长23%，资金回笼增长25%，公司商业模式变革取得了显著效果。 5、制度建设 为实现安全经营与防范风险，保持企业稳健发展，进一步增强企业竞争力，提高工作效率，公司开展了以修订制度、完善流程为中心内容的制度建设，通过对全公司各部门制度重新梳理、修订，进一步健全和完善了管理制度和业务审批流程，为建立一个现代化的企业奠定了基础。 6、研发创新 按照公司“一心一意谋发展，不分你我抓科研”的方针，加大研发软硬件的投入与力度，各相关部门围绕科研与新产品报批这个中心，齐心协力抓科研、努力推进实现科研与生产一体化的管理模式。不断完善产品线结构，期间获得他克莫司原料及制剂生产批件，成为国内免疫抑制剂领域产品线最完善的企业，该产品的上市使公司的优势地位得到巩固。公司获得伏格列波糖原料及制剂批件，实现了糖尿病领域产品的系列化。 为了进一步上规模扩市场，调整研发的发展模式，由之前的专科特殊用药+品种少而精的模式阶段进入到多品种销售阶段，即专科特殊用药品+系列化多品种。公司将继续做大做强四大领域的基础上，着手拓展三大领域：抗肿瘤药物领域、超抗药物领域、心脑血管药物领域，目前公司正有多个产