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管理学学习总结 管理不仅是一种技术还是一种艺术。要想成为一名优秀的管理者，首先要学会履行四项管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。管理者实行计划工作大致有四个原因。首先，它给出了管理者和非管理者努力的方向。计划还可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。此外，计划可以减少活动的重复和浪费。最后，计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。 计划和绩效有密切的关系。首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及事先计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，正是计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。 组织职能包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程，它有两大方面内容：组织结构与设计和管理沟通与信息技术。 组织结构是组织内部对工作的正式安排。组织设计涉及六方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 工作专门化的实质是将整向人物细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的人来完成。 部门化指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以由其划分和组合工作活动的独特方式。部门化又可分为职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。 指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。指挥链的三个要素是：职权、职责和统一指挥。 管理跨度决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 传统的组织设计有简单结构、职能型结构、事业部型结构。现代的组织结构有团队结构、矩阵—项目结构、无边界组织。 学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。 有效沟通是组织工作的重要环节。要实现有效沟通首先要知道沟通的障碍： a.个人障碍：地位差异、来源的可信度、认知的偏见、过去的经验、情绪的影响 b.组织障碍：信息泛滥、时间的压力、组织的氛围、信息过滤、缺乏反馈 实现有效沟通的方式： a.利用反馈（事前问清楚，事后要负责）b.简化语言（讲话有重点，善用比喻）c.主动倾听（站在对立场，集中精神，控制情绪） 领导职能包括激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何任何方式处理雇员的行为的问题。领导者是那些能够影响他人并拥有职权的人。 古代的学者提出里许多领导理论，其中最著名的有三类。一是领导特质理论。研究者发现七项特质与有效领导有关，它们是：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识和外向性。二是领导行为理论。艾奥瓦大学的研究人员探索了三种领导维度，独裁型风格、民主型风格、放任型风格。俄亥俄州立大学的研究人员确定了领导者行为当中两个重要维度，定格维度和关怀维度。还有研究人员提出著名的管理方格。三是权变的领导理论。著名的有：费德勒模型、赫塞和布兰查德的情境领导理论、领导者参与模型、路径—目标模型。必威体育精装版有关领导观点有：交易型领导与变革性领导、领导魅力型领导与愿景规划型领导和团队领导。 领导者拥有五种权力来源：法定权利、强制权力、奖赏权力、专家全力和参照权力。 领导者与管理者并非一个概念。 （1）联系：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。有效地进行领导的能力是作为一个有效的管理者的必要条件之一。有效的管理者首先是一位具备较高领导艺术和能力的人。 （2）区别：管理者是有组织任命的，是组织中有一定职位并负有责任的人，存在于正式组织之中，拥有合法的权利；领导者则可以是任命的，也可以是一个群体中自发产生的，领导者既可以存在于组织中，也可以存在于一定群体中，既可以存在于正式组织中，也可以存在于非正式组织中。 （3）所以领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 激励是领导的重要方面。早期激励理论有：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的双因素理论。当代动机理论有：麦克利兰的后天需要理论（成就理论、权力需要、归属需要）、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论。 控制是监控、评估工作绩效，将实际绩效必须与预先设定的目标进行比较，并且纠正偏差。控制过程分为三个步骤：衡量实际绩效、将实际绩效与标准进行比较、采取管理行动来纠正偏差或不足。 复习笔记 1．组织的含义（内涵）及构成要素（