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知识创造型企业 作者：野中郁次郎（日） 野中郁次郎，日本东京一桥大学国际企业战略研究生院荣誉退休教授，曾与竹内弘高合著The Knowledge-Creating Company:How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation（牛津大学出版社，1995年）。 本文最初发表于1991年的《哈佛商业评论》。它帮助普及了“隐性”知识的概念——这种知识是极富价值但又主观性很强的一些洞见和直觉，它存在于人们的头脑之中，因而难以捕捉与分享。多年以后，文中关于组织的观点，以及组织中的知识分类，仍然让读者赞叹。 例如，对于如何从隐性知识中提炼出客观的、可传递的知识（也就是“显性”知识）的问题，本文提出了有益的建议，并且利用松下电器如何制造出更优质的面包机的生动例子加以说明，既激发了人们的兴趣，又具有可操作性。下一步要做的，就是确保显性知识可以重新内化为隐性知识，并继续孕育出新的创新性解决方案。 在不确定性是唯一确定因素的经济环境中，企业可持续竞争优势的一个可靠来源就是知识。由于市场瞬息万变，技术层出不穷，竞争对手成倍增加，产品一夜之间就面临淘汰威胁，所以，只有那些不断创造新知识，进而将其推广到整个组织，并迅速运用到新技术和新产品之中的企业，才能常胜不败。这样的企业就是“知识创造型”企业，它们唯一的任务就是不断创新。 然而，尽管如今人们都在大谈特谈“脑力”和“智力资本”，却很少有管理者能够抓住“知识创造型”企业的真正本质，就更不用说如何加以管理了。这是因为：他们完全误解了什么是知识，以及企业必须怎样做才能充分利用知识。 从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）到赫伯特·西蒙（Herbert Simon），西方传统的管理思想中有一个根深蒂固的观点，即把组织视为“处理信息”的机器。根据这一观点，只有正规的、系统性的东西才是有用的知识，比如硬性的（即可量化的）数据、成文的程序，以及具有普遍适用性的原理。而衡量新知识价值的关键指标也同样是硬性的和可量化的，例如效率的提高、成本的降低、投资回报率的增加等等。 但是，对于知识及其在企业中的作用，管理界还存在另一种观点。而这种观点在本田汽车、佳能公司、松下电器、 NEC、夏普公司、花王公司等极为成功的日本企业中最为普遍。这些企业之所以享誉全球，因为它们能迅速响应客户需求、开拓新市场、迅速开发新产品，并支配和主导新兴技术。它们成功的秘诀在于能够用自己独特的方式来管理新知识的创造。 对于西方管理者来说，日企的管理法常常显得怪诞不经，甚至不可理解。请看下面的例子： ●“汽车进化论”这个口号怎么会演变成富有意义的新车设计理念呢？然而，正是这一口号推动了本田公司创新型城市轿车“本田思迪”（Honda City）的诞生。 ●啤酒罐和个人复印机怎么会有相似之处呢？但正是其间的联系帮助佳能公司在革命性的微型复印机的设计上取得了根本性突破。该产品开辟了个人复印机市场，推动佳能公司从不景气的照相机业务成功转向利润更丰厚的办公自动化领域。 ●像“光电子”这样的合成词，能给企业的产品开发工程师提供什么具体的方向感呢？然而，正是在这个概念的指引下，夏普公司积极开发利用新技术、面向新市场的“全新产品”，为自己赢得了赞誉，并成为彩电、液晶显示器、定制集成电路等多个业务领域的佼佼者。 在西方管理者看来，上述各例中含义晦涩的口号听起来简直愚蠢可笑。它们可能适用于广告宣传，但绝不能用来指导企业经营。然而事实上，这些口号恰恰是创造新知识的有效工具。世界各地的管理者都承认，创新具有偶发性特征。而上述日本企业的高管们却在有意识地对这种偶发性加以管理，以便为企业、员工和客户谋福利。 日企管理法的核心是基于这样一种认识，即创造新知识不仅仅是“处理”客观信息，它取决于发掘个体员工隐性的——往往也是极为主观的——见解、直觉和预感，并设法测试和验证这些见解，以便让整个公司都能运用。这个过程的关键是员工个人的奉献精神，以及员工对企业和企业使命的认同感。要想激发员工的这种精神，使他们在实际的技术和产品开发中贡献出这些隐性知识，管理者就必须习惯于形象和符号的运用——比如像“汽车进化论”这样的口号，像个人复印机和啤酒罐之间的这种类比，以及像“光电子”这样的隐喻——就像他们习惯用硬性数据衡量市场份额、生产效率或投资回报率一样。 许多日本企业都信奉这种更为全面的知识创造法。实际上，它还建立于另一种基本观点之上：企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。它就像人一样，可以有自己的集体归属感和基本目标，这就相当于企业的自我认知——在企业代表着什么、它的发展方向、它所渴望的生存环境，以及最重要的一点，企业创造这种环境的方式等等问题上，员工们都达成了一种共识。 从这个意义上说，知识创造型企业不仅关注创