外研社蓄势版体制改革.doc

外研社蓄势出版体制改革 作者：于春迟 外语教学与研究出版社常务副社长 　　当前，我国文化体制改革已拉开序幕，出版业作为文化产业中颇具产业特征的领域正面临着转型和转制。中央关于制定“十一五”规划建议也要求积极发展文化事业和文化产业，可以预见，未来五年我国出版管理体制改革将进一步深化，对出版产业的发展将产生重大的影响。深化出版体制改革将为出版产业的发展提供强大的动力，也为我们出版企业提供了新的发展机遇。 　　目前，国家还没有对大学出版社的改制确定明确的方案和时间表，但外研社一直在积极改革内部管理机制，为改制做好充分的准备。虽然改革政策的制定取决于国家层面，但就外研社自身发展来讲，无论改革与否，内部经营体制都要有所变化。诚如李朋义社长所说，改制是手段，发展是目的。我们要通过改革经营管理机制来调动各个方面的能动性和积极性，革除制约出版社发展的障碍，夯实企业管理基础，增强出版社的活力，提高竞争力。多年来，外研社按照现代企业制度的要求对经营机制、管理体制、业务流程、组织结构、绩效考核和人事分配制度等各方面进行了全面的改革，取得了良好的成效。外研社已经具备了现代出版企业的特征，为将来进行的企业转制创造了条件，积累了经验，做好了准备。 实行模拟法人制，全面推进预算管理 　　现代企业制度内涵之一就是管理科学。因此，强化企业管理，提高管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是外研社过去取得成功的法宝，又是未来持续快速增长的重要途径。几年来，外研社以成本核算、利润考核为管理核心，理顺流程，规范管理，逐步完善各项基础管理工作，向管理要质量，向管理要效益，向管理要发展，取得了明显的成效。去年以来，我社又大力推行模拟法人制，积极推进全面预算管理，进一步优化了内部管理，全面促进了我社现代企业制度的建立。 　　外研社在内部实行模拟法人制，就是对出版社下属的八个事业部实行内部模拟法人的管理，为他们设立分帐户，配备主管会计，各事业部独立核算。对事业部的考核以内部利润考核为主，辅以码洋增长比率和重点产品执行情况。在进行独立核算的同时，我社赋予八个事业部以相称的人事、财务和行政管理权限，使之成为独立核算、相对自主的图书出版运行实体，为条件成熟时成立分社打下了基础。 　　改革之后，八个事业部具有四个方面的自主权：一是选题自主权。各事业部都成立了分编委会，在规定的出书范围内，可以独立决定本部门的出书选题。出版社的总编委会在出版方向、政治把关以及重点产品上给予把关；二是用人自主权。通过人力资源部来执行招聘流程，各事业部可选择、聘用人员。人力资源部作为职能服务部门，只负责人员编制、进人条件、发布信息、入职培训、岗位管理和绩效考核，而确定用谁和不用谁的最终权力在各事业部。有时社领导想要引进某些专门人才，也要与事业部总经理协商；三是财务相对自主权。在预算范围内，各事业部总经理具有相对的财务支配权，支付和报销程序上仍需经过主管社领导和财务总监的审批。超出预算范围的，则需重新申请预算；四是分配相对自主权。事业部总经理参与讨论部门员工年薪方案，年终的奖励总额根据年初对事业部的奖励方案计算得出后，总经理有二次分配权。由此可见，外研社已经显示了出版集团公司的雏形。各事业部已经具有了出版分社的特质，具有相对独立的人、财、物支配权，而社一级管理部门只做战略方向、宏观调控、产品结构调整、内部协调和质量把关等工作。但考虑到事业部易造成本位主义以及项目策划上的短期性，因此社一级管理的调控非常重要。 　　在对各事业部进行模拟法人运行，独立核算的基础上，我社还参照集团公司财务管理运行机制，实施全面预算管理制度，建立健全了内部约束机制。全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，预算管理也与企业内部管理组织和运行机制相对接。全面预算管理处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 　　外研社将2006年作为预算年，李朋义社长亲自督促此项工作。在准备阶段，全社普及预算知识，内部培训与外请讲师相结合，做“全面预算与成本控制”培训，讲解具体工作要求、流程和预算编制要求，让全体人员掌握预算的基本原理和方法。我社还对每个事业部配备了责任会计，成为事业部和财务部的桥梁，使预算管理能真正落到实处。为了强化预算的严肃性和操作性，我社还在新财务系统上开启了预算管理系统。针对我社的实际情况，又委托金蝶公司开发了