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管理学02 II篇定义管理者的领域03 6章决策：管理者工作的实质02 决策制定过程决策制定过程常被描述为“在不同方案中进行选择”，但这种观点显然过于简单了，为什么?因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。图6—1将决策制定过程(Decision-making process)描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。这一过程尤如你决定打算在哪里度过暑假一样，了适用于决定一个公司的行动，就像赫尔希食品公司决定投产一种新的糖果排一样。这一过程既能用来描述个体决策，也能用来措述群体决策。让我们详细考查一下这个过程，以便对每一步的具体内容有所了解。步骤1：识别问题决策制定过程始于一个存在的问题(Problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。让我们举一个例子来说明这一点，我们在本节中还会反复提到这个例子。为简化起见，我们举一个与大多数人有关的例子：买析车的决策。假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。可惜这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。现实中大部分问题并不像霓虹灯广告牌所显示出来的那样，虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极少的。销售额下降了5%是问题吗?或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足?而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是“问题”；而另一个经理却认为这是“事情的满意状态”。问题识别是主观的。并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。怎么使管理者意识到事情的差异呢?显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么?它可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。在我们所举的买车的例子中，标准就是预先设定的目标——有一辆可行驶的轿车。但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评定等。最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不大可能将事情当作问题。发管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们常将情况描述成是因为不现实的期望造成的。步骤2：确定决策标准管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准(Decision criteria)也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关。这些标准可能是价格，型号(双门还是四门)，体积(小型的还是中型的)，制造厂家(国外的还是国内的)，备选装置(自动换档、空调等)，以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是相关的。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的最终选择。步骤3：给每个标准分配权量上一步所列的标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性?一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。这样，与你打5分的一个标准相比，最高分的标准将比之重要1倍。当然，你也可以从100分或1 000分打起，不过从你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。表6—1列出了工厂经理更换轿车决策的标准及权重。在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。步骤4：拟定方案步骤4要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已经确定了13种车作为可行的选择。这13种车如表6—2所示。表6—1 换车决策的标准及权重标准重要性起价 10*车内舒适性 8耐用性 5维修记录 5性能 3操作性 1*此例中标准的最高分为10分。表6—2 按决策标准对13个方案的评价方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性Acusra Integra RS 5 6 10 10 7