最终版生产与运作管理整理版..docVIP

生产与运作管理 第一章 基本概念 一、理解生产运作管理的定义，并会判断P7-8 定义：生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。 二、1、生产运作管理的目标P9 高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。 效率是投入和产出的比较，提高效率就是提高劳动生产率。 灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。 准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供用户需要的产品和服务。 清洁是指在生产过程中，节约原材料和能源，淘汰有毒原材料，减降所有废弃物的数量和毒性，减少从原材料提炼到产品处理的全生产周期的不利影响。 合格产品和（或）满意服务，是指质量。 2、连续性生产与离散性生产的区别P11-12 连续性生产又称流程式生产，是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序活动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 离散性生产又称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 对流程式生产来说，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，生产过程中的协作与协调任务也少的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。 而加工配式生产的生产设施地理位置分散，由于零件种类繁多，加工工艺多样化，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务相当繁重，生产管理大大复杂化。 3、生产运作中的服务性运作分类、特征P15(会辨别会分析) 按是否提供有形产品分类可分为纯劳务运作（不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课）和一般劳务运作（提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅）。 按顾客是否参与分类可分为顾客参与的服务运作（如理发、保健、旅游、客运、学校、娱 乐中心等）和顾客不参与的服务运作（如修理、洗衣、邮政、货运等）。 按资本、劳动密集程度和与顾客接触程度分类可分为大量资本密集服务（如航空公司、大酒店、游乐场）、专业资本密集服务（如医院、车辆修理）、大量劳务密集服务（如中小学校、批发、零售）和专业劳务密集服务（如律师事务所、专利事务所、会计事务所）。 生产运作中的服务运作的特征（即与制造性生产的区别）P16 服务运作的生产率难以测定。 服务运作的质量标准难以建立。 运作与消费结合，与顾客接触，顾客参与程度高且频繁。 纯服务运作不能通过库存来调节。 设施规模小 响应顾客需求的周期短 主要服务于有限区域范围内。 生产类型的划分P17（会判别考选择题） 按产品或服务专业化程度的高低，可以划分为 大量生产运作（品种单一，产量大，生产运作重复程度高，工作地的专业化程度高。如美国福特汽车公司曾长达19年坚持生产T型车） 单件生产运作（产品品种繁多，工作不稳定，每种产品的产量很低，工作地的专业化程度低，生产的重复程度低。如汽车公司冲模厂生产的汽车模具,法庭上律师的辩别、博士研究生的培养 成批生产运作（产品品种较多，每种产品都有一定的产量，品种不单一，工作专业化程度较高） 按需生产是组织生产运作的基本原则，准时件是组织生产运作的基本要求。P29 生产运作的管理的发展趋势 a.从一个区域或国家走向全球化 b.从基于价格、质量的竞争走向基于时间竞争和模块化生产 c.从竞争（competition）走向合作竞争（co-operation） d.从纵向一体化走向横向一体化 e.重视生产运作策略 f.从标准化走向个性化 g.从零库存走向零时间 h.重视环境保护 第二章 企业战略和运作策略 一：企业战略的三个层次以及对三种战略的不同选择 1、企业战略包括：公司级战略、事业级战略、职能级战略。P46 2、战略选择（简答只要大点，案例分析要展开）P54 公司战略：专业化，纵向一体化，水平一体化，多元化。并购与重组、战略联盟：进行战略联盟的条件和目的 条件：战略联盟中的公司有共同的战略定义和战略倾向 战略联盟中的公司的实力相近或相当 目的：战略主体可以更好的实现共同的利益和战略目标 战略主体可以实现优势互补与共担风险 经营战略：成本领先战略，差异化战略，集中一点战略；快速响应战略。C职能策略。 3、生产运作的总体策略（会判别，案例分析要展开分析）P59 自制或购买，低成本和大批量，多品种和小批量，高质量，混合策略。 第三章 需求预测 1.需求预测的分类P73-74图3-2 （一）按预测时间的长短分类 A长期预测：是指对5年或五年以上的需求前景的预测，它是企业长期发展规划、产品开发研究计划、投资计划、生产能力扩充计划的依据 B中期预测：是指对一个季度以上两年以下的需求前景的预测。它是制定年度生产计划、季度生产计划、销售计划、生产与库存预算、投资和现金预算的依据 C短期预测：是指以日、周、旬、月为单