[项目成本管理办法文档及各流程图.docVIP

项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 合约及相关文件 签证及变更 成 本 控 制 预 算 实际成本控制 第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 编制项目的制造成本 在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的拟定、签约。 根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。 （二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划； （九）认真配合，作好项目结算工程量、材料需用量的审核、控制，与统计报量保持一致； 第三章 项目成本管理工作的规定（附采购流程图/现场成本控制流程图） 机械材料采购管理流程图 施工现场成本控制管理流程图 （一）商务部门应对材料机械部门索要采购范围的每种材料机械至少三家以上报价资料（个别地域限制例外），并建立档案，整理后定期发布材料采购信息指导价，需列示种类、名称、规格、单价、运输方式、付款条件、运费等，内部材料则须定期动态提供种类、名称、规格、库存数量。并根据公司要求随时提供以上资料。 （二） 对项目成本在分析测算后，分解到各单项工程。并在每月25日和单项工程结束时对现场材料损耗做出评估。根据材料的消耗情况作出红、黄、绿报告给项目和公司。 （三）商务部对劳务队伍要随时进行监督摸底，对其合约的履行能力要实行审批。 第四章 成本考核与成本分析 （一）节点考核的周期最长不得超过1个月，至少应就工程每月的完成情况以及分部分项工程的完成情况进行节点考核，商务部应根据项目制造成本资料与项目实际成本的具体情况认真对比，仔细分析，确保项目成本真实、准确、合理、合法、完整。如超出预算即发出红色警告通知单，即将超出预算发出黄色警告通知单。预算执行良好即发出绿色通知单 （二）针对工程每月的完成情况的考核，商务部应于次月5日将考核资料报请项目核实、评定。针对分部分项工程完成情况的考核应于该分部分项工程完成后7日内将考核资料报请项目核实、评定。考核资料应同时报送一份到公司。工程每月或分部分项工程的完成情况在考核资料中应与项目制造成本中关于对部位、楼层或分部分项工程的编号、标识等列示要一一对应。因甲方修改、设计变更等签证增减的工程量同样应根据部位、楼层或分