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集团资金管理经验 下面的文章是本人给《首席财务官》杂志写的一篇稿子，虽然看起来有些文绉绉，不过还是有些可供借鉴的内容的，分享给大家：（文章长了点儿，得有耐心啊，这是介绍诺基亚公司的经验） 集团资金管理艺术 对集团企业资金的管理办法和途径在企业界一直是一个见仁见智的话题。笔者认为集团企业对资金采用集中管理还是分散管理并不是我们应该刻意求索的问题，无论是集中还是分散都只是一种为了实现资金管理目标而采取的方式之一而已。 而集团企业资金管理所追求的真正目标是通过对整个集团公司内包括所有地区及子公司的资金的有效管理来实现集团资金利用效率最大而成本最低并且风险可控，从而实现整个集团利益最大化。只要能实现这个目标，企业具体采取什么措施，比如：集中还是分散，就一定是因人而异，因地制宜了；集中与分散只有理论上的优劣，现实中是很难分得清的，集团资金要管好，发挥效益，就一定要在整个集团内部有统一的政策和相互协作的基础，否则就不是集团而是若干个企业了，也就无法实现集团资金管理的目标。 因为对“集中管理”的认识不同，集中包括集中钱，集中权等等不同的方面；为了避免混淆，我们暂且使用“统一管理”这个词，它主要是侧重在政策一致，相互协作方面；不管是要集中管理还是分散管理，集团资金管理的第一步一定要做到统一和协作；而要实现这个方式的前提是：集团总部对子公司和各个地域企业都具有一定的管控能力，也就是集团这个概念要首先满足，否则，统一管理就无从提起。 要做到统一管理，有两种实现方式，一是通过对子公司的权力控制来实现，总部直接对子公司发布指示，子公司完全按照总部的要求办，现实当中这一点很难搬到；二是通过总部与子公司之间的相互协作来实现，母子公司领导者的战略目标一致与具体管理者的沟通能力是关键，在现实中也非常难做到。 通过权利控制来实现对子公司的资金统一管理会造成子公司的不配合或者其公司利益最大化的抵制，并在一定程度上失去了灵活性和效率，在商机稍纵即逝的现代商业社会里，不能不说是一种“致命伤”；鉴于此，我们这里介绍的诺基亚公司的集团资金管理案例就是采用的第二种办法，总公司与子公司之间建立协作与依赖关系，通过技术手段实现资金的统一管理，而且效果非常好，不能不说是这方面的一个典范。 首先，在集团基础管理水平这个前提方面，诺基亚集团对全球所有子公司能做到统一管理，业务方面协调一致，集团公司意识非常强，这一点对诺基亚公司采用任何一种方式管理资金都奠定了基础；诺基亚公司集团资金管理的目标是以最小的成本充分保证集团企业的资金的灵活性和效率最大化，并规避财务风险，使集团的利益最大化。 为此，在具体实施集团资金管理方面，诺基亚成立了负责全球的资金管理的财务公司，也称Nokia treasury centers（TC），在重要国家和地区，诺基亚财务中心都派有管理人员协助当地进行资金管理，这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家，一方面协助当地子公司或者区域进行资金管理，另一方面负责与财务中心总部进行沟通与协作，通过这种模式，将诺基亚在全球的几十家公司联系在一起，形成了资金统一管理协调一致的架构和体系。 诺基亚财务中心的使命是确保用最小的财务成本来保证在任何时间的资金流动性，识别和评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险。其具体工作职责包括如下几项： ※ 外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。 ※ 融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。 ※ 结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL）和本地集中清帐系统Netting（CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。 ※ 银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。 ※ 客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。 ※ 应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。 上面介绍了诺基亚的资金管理职责与结构，但是，怎样才能让子公司与集团统一协调呢？一个基本的经济学假设和诺基亚的经验保证了这个做法的可行－基本