企业成本的最优化管理及解决方法解析.ppt

第5部分 从前端做起: 源泉控制 成本决定-发生曲线 80%的成本决定于20%的作业 决定 % 20% 80 作业管理重点 传统成本管理重点 产品规划 初步 细节 生产 营销 概念设计 设计 设计 制造 0 10 20 80 作业% 需要成本动因会计系统(CDA) 并非阻止工程师引进昂贵的新技术，而是促使他们考虑成本，并促使他们不要每次都追求典雅； 工程师对产品成本负责可使命其设计既注重功能性又注重可制造性和成本可行性。 1. 弹性制造系统(FMS) 高效制造呈弹性变化的多种类产品构成的集合 由自动化生产线、材料搬运系统和计算机控制中心几个主要硬件构成 对产品的形成差异、数量变化等具有充分的适应能力 满足多品种小批量、短周期、高质量 FMS:至少具备一种 机械弹性: 调整机器以适应特定产品生产 产品弹性: 经济且快速向新产品转型 作业弹性: 一种作业快速转换成另一种作业 程序弹性: 即使遇到故障也可继续加工 产量弹性: 产量增减均可合理利用产能获利 扩充弹性: 需要时可迅速扩充生产规模 第 部分 能力建设与成本专案组 成立跨部门的成本专案组 负责成本改善与管理技能建设 成本意识与员工参与决定最终效果与成败 对间接成本管理尤其有效 专案组的关键工作 整理成本数据 分析成本(降低)空间 供应商(价格)谈判 巩固成本削减效果 价格判断: 专人-常谈 向供应商解释可降低空间后，大多可实现10%以上的削减 能够成功谈判的采购负责人多为比较优秀的员工—能向供应商提出解决方案 事前充分分析成本降低空间，在确保供应商合理利润的基础上明确合理的采购价格，进一步向供应商提出降价要求 谈判负责人须坚信“要求的价格是合理的” 价格谈判:时间与一致 价格谈判通常进行2-3轮—几个百分点的协商降价 成功需要保证谈判时间-切忌操之过急导致谈判失败 “供应商很可能通过利用与企业管理者的关系进行疏通，迫使后者停止谈判” 专案组在价格谈判上与企业管理层保持一致至关紧要 深入了解供应商 关键指标:销售规模与ROS “供应商对本企业依赖度较高的情况下，ROS远高于行业平均水平。”—极不正常 是否全权委托同一供应商 供应商的负债情况 替换供应商的难易程度 不充分了解就不要轻易委托操作主要采购业务 问题良多 占间接成本比重高 新设营业网点时只关注成本费用能否控制在预算内之后转向销售量以至完全忽视基础设施费用及其管理 不愿替换供应商与重新谈判 各营业网点对供应商的服务水平、成本与品质缺乏统一认识 -源于总公司与供应商的 整体签约和追求标准化 欠缺对合理标准的判断能力与管理能力 成本特性的判断困难 以劳务费用为主 难以判断工作时间长短是否合理 合同规定内容与实际操作内容背离导致难以判断现有价格是否合理 费用特性与动因 多全部委托给物业管理公司 对清洁和安保的等级要求 设备低碳排放要求 供应商数量庞大且分散 供应商二次委托(转包)普遍 削减基础设施费用:切入点 各地人工费用差异较大—灵活选择供应商 人工(VC)占比高—较难发挥规模经济 应注重制定合理作业水平 保洁费用控制:途径 竞争激烈要求积极选择候补供应商-前提是保护服务品质 切实加强对二次委托供应商的管理 签约时应确认操作工时的报价信息 避免保洁标准过高 大型链锁企业可按地域分布规划为若干大的区划再取当地保洁供应商 安保服务的成本特性 难以形成市场价格(因基础设施复杂度、重大活动频率与季节等而异) 需要多少人工差异甚大 频繁调动与离职率过高等导致服务品质成问题 安保成本的控制途径 供应商管理尤其重要 -安保岗位配置数量直接 影响安保服务价格 -安保班次及人员费用各 不相同 -供应商有意推荐“重点 防护”导致采用过高警备 级别 内部挖潜 -人工安保转向机械安保 -夜间安保的机械化较易 -合理配置机械安保 -降低员工加班时间 设备管理费特性 难以形成市场(标准)价格-与保洁安保相同 难以判断合同中的故障修理费用标准是否合理 专业能力要求较高导致降低日常运营成本